Escolher um lado pode ser o erro
Empresas são frequentemente colocadas diante de escolhas que parecem exigir uma resposta definitiva: servir aos públicos A e B ou aos públicos C e D, focar o curto ou o longo prazo, centralizar ou descentralizar atividades, buscar eficIência ou inovar. As possibilidades são várias e decisões precisam ser tomadas.
Em muitas dessas situações, porém, a escolha não precisa ser binária, isto é, entre a alternativa 1 ou a alternativa 2. Nem todas as decisões exigem que um dos lados vença o outro. Organizações podem ter que lidar com duas ou mais necessidades legítimas que permanecem em tensão. É nesse território que atua a administração de paradoxos.
O pensamento paradoxal parte do reconhecimento de que determinadas forças aparentemente contraditórias podem ser, ao mesmo tempo, necessárias ao funcionamento da organização. Ao invés de procurar eliminar uma dessas forças, o pensamento paradoxal busca compreender como elas podem coexistir, ser administradas e até produzir valor justamente pela tensão que mantêm entre si.
Nesse sentido, um paradoxo difere de uma simples escolha: envolve elementos contraditórios, mas também interdependentes, que persistem ao longo do tempo. Escolher um de seus polos não necessariamente faz desaparecer a necessidade representada pelo outro.
Quando duas alternativas são realmente incompatíveis e é necessário sacrificar o todo ou parte de um benefício para obter outro, temos um trade-off. Já diante de um paradoxo, eliminar definitivamente um dos polos pode enfraquecer a própria organização.
Procuremos ver alguns exemplos de situações supostamente binárias, nas quais pode ser possível desbinarizar o raciocínio, aplicando o pensamento paradoxal. Os exemplos não são exaustivos.
Exemplo 1: Governança em prol dos sócios versus em prol de stakeholders
O primeiro exemplo aparece na relação entre sócios e todos os stakeholders primários da organização. Ao longo do tempo, debates empresariais e acadêmicos têm sido frequentemente apresentados como uma escolha entre gerar valor para os sócios e considerar empregados, clientes, fornecedores, comunidades e meio ambiente, sem obviamente desconsiderar os sócios.
O pensamento paradoxal permite formular a questão de maneira mais produtiva. A empresa precisa remunerar adequadamente o capital e, simultaneamente, preservar relações sustentáveis com os grupos dos quais depende para operar. Ignorar os sócios compromete o acesso ao capital; ignorar os demais participantes pode comprometer confiança, reputação, capacidade operacional e, no limite, o próprio valor econômico.
Essa lógica ajuda a compreender por que paradoxos ocupam lugar tão importante na governança. Um conselho precisa apoiar a diretoria e fiscalizá-la. Uma organização familiar pode desejar preservar sua identidade e profissionalizar sua gestão. Uma transformação tecnológica exige continuidade operacional e ruptura. Uma crise pode aumentar, simultaneamente, a necessidade de controle e de velocidade. Em todos esses casos, o erro pode estar em tratar uma tensão permanente como se fosse um problema capaz de ser definitivamente eliminado.
Exemplo 2: Curto prazo versus longo prazo
O segundo exemplo está entre os mais importantes para qualquer conselho de administração: curto prazo e longo prazo. A empresa precisa gerar caixa, preservar liquidez, cumprir obrigações e remunerar investidores. Ao mesmo tempo, precisa desenvolver pessoas, tecnologia, marcas, produtos, relacionamentos e capacidades cujos retornos talvez somente apareçam anos depois. Ignorar o presente ameaça a sobrevivência. Consumir o futuro para melhorar o presente ameaça a continuidade.
Nesse contexto, a questão deixa de ser simplesmente qual horizonte deve prevalecer e passa a ser como entregar resultados no presente sem comprometer a capacidade de construir o futuro. A tensão ajuda a explicar por que decisões aparentemente excelentes podem gerar fragilidades ocultas. Reduzir manutenção, treinamento, pesquisa ou investimentos estratégicos pode melhorar rapidamente determinados indicadores. A organização parece mais eficiente. Anos depois, porém, equipamentos envelhecem, competências desaparecem, produtos perdem competitividade e concorrentes ocupam posições que poderiam ter sido construídas anteriormente.
O pensamento paradoxal lembra que um resultado não deve ser avaliado apenas pelo que entrega hoje, mas também pelo que torna possível ou mesmo impossível amanhã. Administrar os dois horizontes exige combinar indicadores de desempenho presente com indicadores das capacidades que sustentarão o desempenho futuro. Essa tensão encontra paralelo clássico na administração entre aproveitar eficientemente capacidades já existentes e desenvolver novas possibilidades.
Exemplo 3: Centralizar versus descentralizar
O terceiro exemplo aparece na relação entre centralização e autonomia. Uma empresa em rápido crescimento percebe que suas unidades passaram a tomar decisões excessivamente diferentes e resolve centralizar processos para recuperar controle. A padronização reduz determinados riscos e melhora a previsibilidade. Concomitantemente, administradores locais perdem velocidade, decisões simples sobem vários níveis hierárquicos e oportunidades deixam de ser aproveitadas.
Esse exemplo mostra que pensar binariamente entre centralização e autonomia pode produzir uma solução medíocre. O desafio reside em identificar onde cada lógica gera mais valor, quais riscos aparecem quando ela é levada ao extremo e quais mecanismos permitem sua convivência. Alguns princípios podem ser centralizados, enquanto decisões operacionais permanecem locais. Certos padrões podem ser comuns a toda a organização, enquanto sua execução varia conforme o contexto.
O equilíbrio é dinâmico, não matemático. Assim sendo, o pensamento paradoxal aplicado ao exemplo não pergunta simplesmente se o melhor é centralizar ou descentralizar atividades, mas o que precisa ser centralizado para preservar coerência e o que deve permanecer descentralizado para preservar agilidade?
Exemplo 4: Eficiência versus inovação
O quarto exemplo envolve eficiência e inovação. Uma organização pressionada por resultados decide eliminar redundâncias, reduzir despesas, padronizar procedimentos e exigir maior produtividade. A eficiência melhora. Mas, se essa lógica dominar completamente a empresa, experimentos começam a parecer desperdícios, projetos incertos são abandonados e as equipes passam a evitar riscos.
No extremo oposto, uma organização que valorize inovação sem disciplina pode acumular iniciativas, custos e projetos incapazes de gerar valor. O paradoxo surge porque explorar eficientemente aquilo que já funciona e experimentar aquilo que poderá funcionar amanhã são necessidades simultâneas.
A resposta paradoxal consiste em desenhar estruturas capazes de proteger tanto a eficiência quanto a inovação. A organização pode impor rigor operacional às atividades maduras e reservar maior liberdade para unidades experimentais. Pode exigir retorno financeiro de negócios consolidados e adotar critérios distintos para projetos de inovação. Pode criar controles sem sufocar a criatividade e permitir experimentação sem abandonar responsabilidade. O objetivo não é eliminar a tensão, mas impedir que uma lógica destrua a capacidade representada pela outra.
O que existe de comum e de diferente nos quatro exemplos anteriores?
Os quatro exemplos anteriores permitem formular algumas considerações comuns e também perceber diferenças importantes. A primeira é que pensar paradoxalmente exige mais do que deixar de tomar decisões binárias: requer abandonar ideias pré-concebidas. Controle não significa burocracia inútil. Autonomia não significa ausência de responsabilidade. Eficiência não precisa produzir conservadorismo. Inovação não significa improvisação. Pensar no curto prazo não é sinônimo de imediatismo, assim como pensar no longo prazo não autoriza ignorar necessidades presentes.
A segunda consideração é ainda mais importante: maturidade decisória nem sempre significa encontrar uma solução definitiva. Algumas das questões centrais da governança permanecerão abertas justamente porque suas forças opostas também são complementares. A empresa precisa preservar e transformar, competir e cooperar, controlar e confiar, exercer autoridade e permitir autonomia, gerar resultados e construir capacidades.
A terceira consideração a fazer é que os polos envolvidos em cada paradoxo exercem funções diferentes. Capital e stakeholders, presente e futuro, coerência e autonomia, eficiência e inovação não são conceitos intercambiáveis. Cada tensão precisa ser compreendida em sua própria lógica. Pensamento paradoxal não oferta uma fórmula universal, mas uma maneira de formular melhor os problemas.
Como aplicar o pensamento paradoxal?
Transformar pensamento paradoxal em ferramenta de administração exige sair do plano conceitual e incorporá-lo ao processo decisório. Uma forma prática de fazê-lo consiste em percorrer cinco etapas:
1) Identificar os polos da tensão. Antes de decidir, é preciso formular claramente quais forças parecem competir entre si: controle e autonomia, eficiência e inovação, presente e futuro, por exemplo.
2) Verificar se existe realmente um paradoxo. Nem toda divergência é paradoxal. Algumas situações exigem escolha; outras apresentam trade-offs; outras contêm limites legais, éticos ou financeiros que simplesmente não podem ser relativizados. O pensamento paradoxal deve ser utilizado quando os dois polos permanecem relevantes e interdependentes.
3) Examinar os benefícios e os riscos de cada extremo. A pergunta deixa de ser apenas “qual alternativa é melhor?” e passa a incluir: “o que ganhamos com cada lógica, o que perdemos se a eliminarmos e o que acontecerá se qualquer uma delas dominar completamente a organização?”
4) Desenhar mecanismos de coexistência. Os polos podem ser combinados de diferentes maneiras: separados por áreas, momentos, níveis decisórios ou tipos de atividade; integrados por políticas, indicadores e processos; ou alternados ao longo do tempo. O importante é transformar a tensão abstrata em arquitetura organizacional.
5) Monitorar e recalibrar o equilíbrio. Paradoxos raramente admitem um ponto ótimo permanente. Mudanças no mercado, na estratégia, na tecnologia ou nos riscos podem exigir novas combinações. Administrar paradoxos é, portanto, também acompanhar sinais de desequilíbrio e corrigir excessos.
Há, porém, um cuidado importante: o equilíbrio paradoxal não deve ser entendido como uma posição imóvel no meio de dois extremos. A literatura sobre paradoxos organizacionais trabalha com a ideia de equilíbrio dinâmico: respostas e ajustes sucessivos que permitem conviver com demandas concorrentes ao longo do tempo.
Isso significa que uma organização poderá, em determinado momento, reforçar controles e, posteriormente, devolver autonomia; aumentar eficiência durante uma fase e ampliar experimentação em outra; proteger caixa diante de uma crise e acelerar investimentos quando as condições mudarem. O paradoxo permanece, mas a combinação entre seus polos pode mudar. A qualidade da governança reside menos em fazer essas tensões desaparecerem do que em administrá-las sem permitir que um extremo destrua aquilo que o outro tem de essencial.
Administrar organizações é enfrentar paradoxos
Administrar organizações significa conviver com forças que raramente se apresentam de maneira perfeitamente alinhada. Crescer aumenta oportunidades e complexidade. Controlar reduz alguns riscos e pode criar outros. Inovar abre possibilidades e amplia incertezas. Ganhar velocidade pode comprometer reflexão; aumentar cautela pode comprometer oportunidade.
A tentação do pensamento binário está justamente em sua simplicidade. Escolher A elimina, aparentemente, o desconforto de administrar B. O problema aparece quando B representava uma capacidade de que a organização também precisava.
Assim, o pensamento paradoxal não significa procurar sempre o meio-termo. Algumas vezes será necessário fortalecer simultaneamente os dois polos. Em outras, separá-los por áreas ou períodos. Em outras ainda, alternar deliberadamente a predominância de cada um. Administrar paradoxos não é dividir tudo pela metade; é encontrar formas de preservar necessidades concorrentes sem permitir que se destruam mutuamente.
O seguinte ponto é fundamental: equilíbrio não significa igualdade. Uma organização pode precisar atribuir pesos diferentes aos dois polos em momentos diferentes, sem eliminar nenhum deles de sua arquitetura decisória. Essa capacidade torna-se particularmente relevante em ambientes complexos e mutáveis. Quanto mais uma organização precisa responder simultaneamente a diferentes pressões, mais insuficiente tende a ser a pergunta “A ou B?”. Em muitos casos, a pergunta estratégica passa a ser: como A e B podem coexistir sem que um inviabilize o outro?
Uma palavra adicional
Há, contudo, uma precaução indispensável: nem todo problema é um paradoxo. O pensamento paradoxal não pode transformar-se em desculpa para indecisão, relativização ou ausência de prioridades. Há situações em que alternativas são efetivamente incompatíveis, recursos precisam ser alocados e escolhas precisam ser feitas. Existem, ainda, limites jurídicos, éticos e de integridade que não constituem polos negociáveis de uma tensão empresarial. Pensar paradoxalmente também significa saber reconhecer quando o paradoxo termina e a escolha começa.
Pesquisas sobre o chamado paradox mindset indicam que pessoas mais capazes de aceitar e trabalhar construtivamente com tensões concorrentes tendem a lidar melhor com determinadas situações de escassez e complexidade, inclusive em termos de desempenho e inovação. O ponto não é apreciar contradições, mas desenvolver a capacidade de conviver produtivamente com elas sem buscar eliminá-las de forma prematura.
Em busca de ser bons administradores, fomos treinados a resolver problemas, eliminar inconsistências e escolher alternativas. Mas algumas das questões mais importantes das organizações não desaparecem depois que decidimos: elas retornam: escolhas sobre quem atender, curto e longo prazo, centralização e autonomia, eficiência e inovação. E muito mais. Adicionalmente, mudam as circunstâncias, mudam os pesos, mudam as respostas, mas a tensão permanece.
Administrar bem inclui saber distinguir os problemas que precisam ser resolvidos das tensões que precisam continuar sendo administradas. Em determinadas situações, escolher um lado é liderança. Em outras, liderança é resistir à tentação de eliminar um dos polos. Há decisões em que escolher é indispensável e há paradoxos em que escolher um único lado pode ser um grande erro.
Mônica Mansur Brandão
Sugestões de leitura
(Aplicando o pensamento paradoxal)
