Problemas complexos raramente têm causas isoladas.
Iniciemos com um problema empresarial que parece simples. Uma empresa começa a apresentar atrasos na entrega de produtos, erros e queda de produtividade. A conclusão parece evidente: faltam pessoas, todos estão sobrecarregados. A solução também parece simples: contratar. Mas talvez o problema mais profundo esteja menos na quantidade de profissionais do que no sistema em que eles trabalham.
No problema acima, ao qual retornaremos adiante, processos inadequados, tecnologia incapaz de responder aos desafios existentes, informações insuficientes, excesso de controles, incentivos equivocados ou falhas de liderança, entre outras possibilidades, podem estar interagindo e produzindo, conjuntamente, aquilo que se apresenta como um único problema.
A boa notícia é que o pensamento sistêmico ajuda a ampliar o campo de visão. Ele parte da compreensão de que organizações, mercados e sociedades são formados por elementos interdependentes. Processos, tecnologias, recursos, pessoas, incentivos e decisões, entre outros elementos, não operam isoladamente. Eles se relacionam, influenciam-se reciprocamente e podem produzir comportamentos que não seriam compreendidos pela análise individual de seus componentes. Pensar sistemicamente significa, portanto, enxergar as partes e as relações que formam o todo.
Essa forma de pensamento ganhou força ao longo do século XX em diferentes campos do conhecimento. A Teoria Geral dos Sistemas, associada a Ludwig von Bertalanffy, contribuiu para questionar a tendência de explicar fenômenos complexos apenas pela decomposição de suas partes. Posteriormente, autores como Jay Forrester, Donella Meadows e Peter Senge levaram, por diferentes caminhos, essa perspectiva para o estudo de organizações, gestão, políticas públicas e sustentabilidade. A contribuição essencial desses pensadores pode ser sintetizada em uma ideia: conhecer todas as peças não significa necessariamente compreender o funcionamento do sistema que elas formam.
Como compreender, em termos práticos, a diferença entre a parte e o todo? Antes de refletir sobre a pergunta, consideremos os exemplos 1 a 4, a seguir.
Exemplo 1: Rentabilidade do negócio
O primeiro exemplo relaciona-se à governança corporativa em seu eixo econômico-financeiro e pode ocorrer quando o conselho de administração enfrenta uma queda de rentabilidade. Uma resposta racional seria reduzir custos. Se a empresa eliminar desperdícios e reduzir custos evitáveis, a decisão poderá produzir excelentes resultados. Mas imaginemos que os cortes atinjam, sem uma análise mais cuidadosa, treinamento, manutenção, tecnologia e atendimento aos clientes.
Nesse exemplo, a capacidade operacional diminui, os erros aumentam, a experiência dos clientes piora, eles migram para os concorrentes e as receitas caem. Um círculo vicioso emerge: 1) queda da rentabilidade; 2) cortes indiscriminados; 3) perda de capacidade; 4) piora da qualidade; 5) perda de clientes; 6) redução da receita; e 7) nova queda da rentabilidade. O equívoco não residiu necessariamente em cortar desperdícios e custos, mas em presumir que todos os custos têm a mesma função no sistema.
Importante: pensar sistemicamente exige perceber que causas e consequências podem estar separadas pelo tempo. Algumas decisões apresentam benefícios imediatos, enquanto seus custos emergem somente meses ou mesmo anos depois. A defasagem temporal pode levar administradores a celebrar medidas cujos efeitos adversos ainda não apareceram. O pensamento sistêmico procura ampliar o horizonte da decisão, questionando não apenas o que acontecerá agora, mas também o que poderá acontecer depois.
Exemplo 2: Sistema de incentivos
O segundo exemplo relaciona-se à governança corporativa nos eixos de mercado e remuneração e envolve as políticas de metas e remuneração ou, mais precisamente, o sistema de incentivos. Imaginemos uma organização empresarial que recompense sua equipe comercial exclusivamente pelo volume de vendas. O faturamento cresce e o programa parece um sucesso. À primeira vista, o sistema de incentivos mostra-se correto e eficiente.
Entretanto, os profissionais podem aceitar clientes com maior nível de risco ou oferecer produtos inadequados apenas para alcançar as metas. Um indicador melhora enquanto outros começam a piorar. O sistema de incentivos passa a afetar margens, inadimplência, atendimento, reputação e riscos. O exemplo mostra algo importante: incentivos desenhados para modificar uma parte da organização podem alterar o comportamento de todo o sistema.
As principais decisões de conselhos de administração e diretorias executivas raramente permanecem confinadas a uma única dimensão. Uma estratégia de crescimento pode ampliar receitas enquanto aumenta endividamento, complexidade e vulnerabilidades. Um dos erros mais perigosos de governança é precisamente procurar soluções isoladas para problemas que são sistêmicos. E aqui, o fator tempo também pode se revelar importante, como no exemplo 1.
Exemplo 3: Capital de giro e estoques
O terceiro exemplo deste artigo envolve, simultaneamente, a governança econômico-financeira e a gestão operacional. Trata-se da administração do capital de giro e dos estoques. Uma empresa decide reduzir drasticamente seus estoques para liberar capital de giro e melhorar seus indicadores financeiros. Em um primeiro momento, a decisão parece sensata: libera recursos, melhora os resultados e pode elevar os dividendos e a remuneração variável dos administradores.
Meses depois, uma interrupção na cadeia de suprimentos impede a chegada de insumos essenciais. A produção diminui, as entregas atrasam, vendas são perdidas e as relações com clientes se deterioram. Uma decisão eficiente sob a perspectiva econômico-financeira torna-se vulnerável quando conectada à logística, à produção e ao atendimento. A questão sistêmica a ser enfrentada deixa de ser apenas quanto estoque se pode reduzir e passa a ser qual equilíbrio entre eficiência e resiliência se quer construir.
Reduzir estoques, portanto, não constitui necessariamente um erro. O erro está em tratar o estoque apenas como capital imobilizado, ignorando sua função dentro de um sistema que também envolve continuidade operacional, confiabilidade dos fornecedores, volatilidade da demanda e capacidade de reação a eventos inesperados. O pensamento sistêmico não elimina a busca pela eficiência; ele procura impedir que uma eficiência localizada produza vulnerabilidade no conjunto. E novamente, o fator tempo também pode se revelar importante, como nos exemplos 1 e 2.
Exemplo 4: Retornando aos prazos
O quarto exemplo situa-se, inicialmente, no campo da gestão e é o de uma empresa com dificuldades para cumprir prazos. Retornamos, então, à situação do início deste artigo. O ciclo é o seguinte: 1) uma equipe reduzida aumenta a sobrecarga; 2) a sobrecarga aumenta os erros; 3) os erros geram retrabalho; 4) o retrabalho consome ainda mais tempo; 5) os atrasos elevam a pressão; 6) a pressão amplia a insatisfação; 7) alguns profissionais, exaustos, deixam a organização; e 8) o não cumprimento de prazos se aprofunda.
No caso acima, assim como no exemplo 1, cria-se um círculo vicioso. Contratar novos profissionais pode ser necessário, mas dificilmente resolverá o problema se o sistema continuar operando da mesma maneira. Os efeitos produzidos pelo funcionamento da organização retornam ao próprio sistema e intensificam as condições que os originaram.
Círculos viciosos são ciclos de reforço: seus efeitos retornam ao sistema e ampliam a tendência indesejada. E quanto mais complexa for a organização, maior será a possibilidade de vários ciclos viciosos operarem simultaneamente, sem que se tenha a visão do todo. Adicionalmente, o fator tempo, como nos três exemplos anteriores, pode ser relevante.
As considerações apresentadas não são exaustivas, mas permitem identificar alguns dos efeitos mais visíveis. Em comum, os quatro exemplos revelam:
a) decisões aparentemente localizadas podem produzir consequências indesejáveis em outras frentes da organização;
b) ao mesmo tempo, a natureza desses efeitos varia conforme o sistema e o problema considerados; e
c) o fator tempo é relevante em todos eles: os benefícios são imediatos, mas os custos sistêmicos emergem com defasagem, o que pode levar à celebração prematura de decisões equivocadas.
Adicionalmente:
a) nos exemplos 1 e 4, podemos identificar ciclos de retroalimentação ou feedback loops, que agravam aquilo que se pretendia corrigir, formando círculos viciosos; e
b) no exemplo 2, percebemos como um incentivo direcionado a determinado indicador pode comprometer outros indicadores, deteriorando o desempenho global da organização.
O pensamento sistêmico, portanto, não se resume à identificação de círculos viciosos. Ele também permite reconhecer interdependências, efeitos colaterais, atrasos entre causas e consequências, conflitos entre objetivos e soluções que apenas deslocam o problema de uma área para outra.
Em outras palavras, a mesma decisão pode produzir efeitos diferentes em partes distintas do sistema e em momentos diferentes. Pode melhorar um indicador agora, deteriorar outro mais adiante e, posteriormente, fazer retornar ao ponto de origem o problema que se acreditava resolvido.
Como aplicar o pensamento sistêmico?
Uma maneira prática de aplicar essa lógica aqui sugerida é construir um mapa do problema, considerando as seguintes etapas:
1) definir com clareza o problema observado, evitando confundir o sintoma com as suas possíveis causas;
2) verificar se o fato constitui um evento isolado ou se integra um padrão recorrente;
3) delimitar o sistema que será analisado e identificar, com nível adequado de detalhamento, as pessoas, processos, recursos, tecnologias, regras, incentivos e fatores externos associados ao problema;
4) representar as relações entre esses elementos, formulando hipóteses de causa e efeito e identificando possíveis ciclos de retroalimentação;
5) observar as defasagens temporais, os conflitos entre objetivos e os possíveis efeitos colaterais das alternativas consideradas;
6) localizar os pontos de alavancagem, isto é, aqueles nos quais determinada intervenção poderá produzir efeitos relevantes sobre o conjunto;
7) avaliar as necessidades de investimentos, despesas, competências, responsabilidades e coordenação para implementar as ações propostas;
8) estabelecer o plano de ação, com responsáveis, prazos, indicadores e mecanismos de acompanhamento; e
9) revisar periodicamente os resultados, pois a intervenção modifica o sistema e pode exigir novas decisões.
Ao tornar visíveis relações que normalmente permanecem dispersas, quem estuda o problema amplia sua compreensão sobre ele e reduz o risco de decisões que resolvam um problema imediato à custa da criação de outros problemas no futuro.
O mapa do problema não pretende reproduzir perfeitamente a realidade. Ele funciona como uma representação organizada das hipóteses relevantes para a decisão. Seu valor não está em eliminar a incerteza, mas em elevar a qualidade das perguntas, revelar conexões pouco percebidas e orientar intervenções mais conscientes.
Para que o mapeamento mencionado não permaneça no plano puramente abstrato, há um conjunto relevante de instrumentos capazes de apoiar o diagnóstico sistêmico. Os Diagramas de Enlace Causal (Causal Loop Diagrams) ajudam a representar variáveis, relações causais, ciclos de retroalimentação e defasagens temporais. O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) permite visualizar o percurso de materiais e informações, identificar esperas, desperdícios e gargalos.
Esses instrumentos têm finalidades distintas, mas podem ser utilizados de maneira complementar na elaboração do mapa do problema, não esgotando as possibilidades. Ao invés de assegurar respostas exatas, eles tornam mais visíveis as hipóteses, relações e consequências relevantes, auxiliando a identificação de possíveis pontos de alavancagem. As intervenções escolhidas deverão ser acompanhadas e revistas à luz dos resultados efetivamente alcançados.
Organizações são partes de ecossistemas
Na aplicação do pensamento sistêmico, é preciso atentar para algo relevante: os problemas podem ter sua origem dentro da organização, mas também fora dela. Isso ocorre porque uma empresa integra cadeias produtivas, setores econômicos e mercados e, ao mesmo tempo, atua dentro de ambientes jurídicos, políticos, sociais, tecnológicos e ambientais.
Uma alteração regulatória pode elevar custos ou modificar a viabilidade de determinado modelo de negócio. Uma elevação das taxas de juros pode reduzir a demanda, encarecer o crédito e pressionar simultaneamente clientes e fornecedores. Eventos climáticos podem interromper cadeias de suprimentos; conflitos geopolíticos podem afetar preços e disponibilidade de insumos; ataques cibernéticos podem paralisar operações; e a quebra de um fornecedor estratégico pode alcançar diversas etapas da produção. Em todos esses casos, um evento externo impacta o sistema empresarial e passa a interagir com sua estrutura financeira, operacional, tecnológica e decisória.
Isso não significa que a empresa seja apenas uma vítima passiva do ambiente. Sistemas internos mais preparados podem absorver, retardar ou reduzir os efeitos de choques externos, enquanto estruturas frágeis podem amplificá-los. Diversificação de fornecedores, reservas financeiras, planos de continuidade, monitoramento regulatório e capacidade de adaptação são exemplos de mecanismos internos voltados ao tratamento de riscos originados fora da organização.
A aplicação do pensamento sistêmico poderá, portanto, apontar soluções internas, externas ou combinadas. Algumas respostas dependerão da reorganização de processos e recursos; outras exigirão negociação com fornecedores, clientes, reguladores, financiadores, comunidades ou demais integrantes do ecossistema. A fronteira formal da empresa nem sempre coincide com a fronteira do problema, ou com a fronteira de sua solução.
A dimensão humana
Há também uma dimensão humana particularmente importante. Organizações frequentemente procuram culpados quando deveriam investigar, também, estruturas capazes de produzir comportamentos humanos recorrentes.
Se diferentes profissionais, em momentos distintos, continuam cometendo o mesmo erro, talvez seja insuficiente atribuí-lo exclusivamente às pessoas. Metas incompatíveis, responsabilidades mal definidas, informações incompletas, comandos contraditórios, jornadas excessivas ou processos desnecessariamente complexos podem favorecer comportamentos que a própria organização posteriormente condena.
Imaginemos uma empresa que exija rapidez absoluta no atendimento, mas puna qualquer decisão tomada sem sucessivas autorizações. O profissional ficará submetido a comandos inconciliáveis: deve agir rapidamente, mas não possui autonomia para fazê-lo. Da mesma forma, uma organização pode declarar que valoriza a qualidade enquanto remunera exclusivamente a quantidade, ou defender a colaboração enquanto premia apenas resultados individuais. Nesses casos, o comportamento humano não pode ser compreendido separadamente dos incentivos e das estruturas que o condicionam.
A resposta sistêmica deve combinar responsabilização individual, quando cabível, com revisão das condições organizacionais que contribuem para a repetição do problema. Isso pode envolver redefinir responsabilidades, simplificar fluxos, melhorar informações, alinhar incentivos, capacitar pessoas, ampliar a autonomia responsável e criar canais seguros de comunicação. O pensamento sistêmico não elimina a responsabilidade humana; ele evita que a organização transforme indivíduos em explicações convenientes para falhas produzidas ou toleradas pelo próprio sistema.
Mais uma reflexão sobre o pensamento sistêmico
Pensar sistemicamente não significa analisar infinitamente todas as variáveis antes de agir. Nenhum administrador dispõe de informação perfeita, nenhum conselho de administração ou diretoria executiva consegue antecipar todas as consequências e nenhuma organização pode, conforme o contexto, suspender decisões enquanto tenta compreender integralmente sistemas complexos.
A ideia subjacente ao pensamento sistêmico não tem a ver com criar complexidade desnecessária, mas com ampliar o campo de visão antes da intervenção. Antes de corrigir um sintoma, é relevante perguntar o que o produz. Utilizar o pensamento sistêmico significa procurar enxergar a floresta ou a parte dela que importa, e não apenas a árvore que, naquele momento, concentra a atenção. O recorte deve ser compatível com a compreensão e o tratamento do problema que se pretende resolver.
A visão do todo não exige que se examine tudo. Exige que se identifiquem os elementos e as relações capazes de alterar significativamente a compreensão do problema e a qualidade da decisão. O desafio não é alcançar uma visão ilimitada, mas construir um campo de visão suficientemente amplo para que a solução não seja menor do que o problema enfrentado.
Por fim, quanto mais conectadas se tornam empresas, pessoas, tecnologias, mercados e instituições, menos suficiente é compreender os problemas separadamente. Sendo assim, diante de um problema cuja resolução pode ser complexa, outras perguntas devem acompanhar a clássica indagação “quais são as causas?”: qual sistema está produzindo o resultado indesejado? Onde devemos agir para alterar seu funcionamento sem agravar o problema original ou criar novos problemas?
Decidir bem não significa enxergar todas as árvores nem contemplar passivamente toda a floresta. Significa ampliar a visão o suficiente para compreender onde estamos, o que está conectado e em quais pontos devemos agir.
Mônica Mansur Brandão
