Governança corporativa pode parecer, à primeira vista, um território dominado por números, indicadores, relatórios, auditorias, matrizes de risco, demonstrações financeiras e complexos modelos de projeção do futuro. Conselheiros recebem toneladas de informações e precisam transformar esse material em decisões capazes de diagnosticar o presente, antecipar riscos e construir o futuro da organização.
Existe, porém, uma dimensão anterior aos números: a capacidade humana de criar imagens mentais que permitam compreender realidades complexas. É nesse espaço que surge o pensamento metafórico. Uma boa metáfora não é apenas uma figura de linguagem, presente nos cursos de Português: pode ser uma poderosa ferramenta de governança (e também de gestão).
A metáfora tem uma característica particularmente importante para os conselhos de administração: permite condensar fenômenos complexos em imagens que podem ser compreendidas rapidamente por pessoas com formações, experiências e visões de mundo distintas. Um advogado pode interpretar determinado risco de uma maneira; um engenheiro, de outra; um economista poderá enxergá-lo por uma terceira perspectiva. E assim por diante.
Quando todos passam a observar a organização por meio de uma imagem comum, entretanto, cria-se uma linguagem compartilhada. A metáfora funciona, assim, como uma espécie de ponte cognitiva entre diferentes especialidades, permitindo que diferentes perspectivas dialoguem a partir de uma referência comum. Apresentam-se, a seguir, quatro exemplos capazes de ilustrar desafios relevantes dos conselhos de administração.
1) A metáfora do retrovisor e do para-brisa
A primeira metáfora aqui apresentada é a do retrovisor e do para-brisa. Todo conselho de administração precisa, necessariamente, olhar para trás, pois não existe aprendizado sem memória. Ao mesmo tempo, se o passado ocupar quase todo o campo de visão, o futuro não será bem desenhado. Demonstrações financeiras, resultados anteriores, indicadores de desempenho e problemas já conhecidos são importantes, mas não podem monopolizar a visão estratégica. Uma organização pode ter excelentes resultados hoje e, simultaneamente, estar construindo sua própria obsolescência. O retrovisor informa de onde viemos; o para-brisa mostra para onde estamos indo.
Essa metáfora é uma ferramenta objetiva de avaliação do conselho, bastando observar a pauta de suas reuniões. Quanto tempo é dedicado à análise do que já aconteceu e quanto é destinado àquilo que ainda poderá acontecer? Quanto se discute o balanço do último trimestre e quanto se debate inteligência artificial, mudanças regulatórias, transformação dos hábitos dos consumidores, novos concorrentes, sucessão, reputação, sustentabilidade e riscos emergentes?
O desafio não reside em olhar para o retrovisor, mas em conduzir a organização sem olhar predominantemente para ele.
Perguntas para o conselho:
Qual proporção da pauta das últimas reuniões foi dedicada a resultados passados, e qual proporção tratou de riscos e oportunidades futuras?
O que já aconteceu que poderá impactar o futuro? (na linha do pensamento de Peter Drucker?)
2) A metáfora do capitão e do navegador
A segunda metáfora apresentada é a do capitão e do navegador. Ela ajuda a enfrentar um dos problemas mais delicados da governança: a fronteira entre supervisionar e administrar. Quando o conselho começa a decidir detalhes operacionais ou determinar procedimentos cotidianos, aproxima-se perigosamente da gestão ou mesmo do microgerenciamento. A diretoria deixa de fazer gestão e passa a executar ordens fragmentadas de um colegiado que deveria estar concentrado em outra altitude. O capitão precisa conduzir o navio; o navegador precisa interpretar as cartas, acompanhar o horizonte e alertar sobre rotas perigosas. Confundir essas funções pode comprometer tanto a autonomia executiva quanto a qualidade da supervisão.
A metáfora também exige cuidado. O navegador não pode ser um espectador distante, indiferente ao que acontece no convés. Da mesma forma, o conselho de administração não pode utilizar a independência estratégica como justificativa para desconhecer a operação. Governança não é afastamento e o conselho precisa conhecer suficientemente o negócio para fazer boas perguntas, desafiar premissas, avaliar riscos e cobrar resultados, sem atuar como uma segunda diretoria.
O desafio não é criar distância entre conselho e gestão, mas estabelecer a distância correta: próxima o suficiente para compreender, e independente o suficiente para supervisionar.
Perguntas para o conselho:
Em quais decisões recentes o conselho ultrapassou a supervisão estratégica e entrou indevidamente na gestão operacional?
A diretoria executiva tem autoridade clara para executar a estratégia e responsabilidade explícita pelos resultados?
3) A metáfora da orquestra e do maestro
A terceira metáfora é a da orquestra e do maestro. Uma organização pode reunir excelentes profissionais, controles sofisticados, tecnologia avançada e uma estratégia brilhante e, ainda assim, produzir uma execução dissonante. Cada um desses elementos pode estar funcionando isoladamente, mas o conjunto não necessariamente produz harmonia. Um dos desafios centrais da governança é criar condições para que estratégia, estrutura, processos, projetos, pessoas e cultura estejam submetidos a uma mesma lógica organizacional.
Essa metáfora é poderosa em várias dimensões, especialmente quando aplicada à cultura corporativa. Não adianta o conselho declarar que a empresa deseja inovar se seus sistemas de remuneração punem qualquer tentativa de experimentação. De nada vale defender integridade se os mecanismos de incentivo premiam comportamentos incompatíveis com ela. A sustentabilidade torna-se discurso inócuo se decisões estratégicas continuam ignorando seus impactos de longo prazo.
Uma organização não é coerente pelo que declara em seus valores, mas pelo que efetivamente recompensa, tolera e pune.
Muitos outros exemplos de falta de harmonia poderiam ser apresentados.
Perguntas para o conselho:
Os incentivos, indicadores e decisões de alocação de recursos reforçam a estratégia e os valores que a organização declara defender?
Onde existem conflitos entre áreas, metas ou processos que estejam comprometendo a execução coordenada da estratégia?
4) A metáfora do sistema imunológico
A quarta metáfora aqui vista é a do sistema imunológico. Controles, auditorias e estruturas de compliance não são obstáculos à velocidade dos negócios, mas mecanismos para monitorar e prevenir riscos. Um sistema imunológico saudável não existe para impedir que o organismo viva, mas para permitir que ele viva com maior segurança. Seus mecanismos de defesa identificam ameaças, reagem a invasões e procuram preservar a integridade do conjunto. Assim também deve ser uma boa e saudável governança corporativa.
Essa visão modifica a relação entre risco e oportunidade. Uma empresa sem controles pode até parecer mais ágil, mas sua velocidade pode ser ilusória. Basta uma fraude relevante, uma crise reputacional, uma ruptura regulatória ou uma decisão estratégica mal avaliada para que anos de construção sejam comprometidos. Por outro lado, um sistema de defesa excessivamente agressivo também pode adoecer o organismo que pretende proteger.
Controles demais podem sufocar a inovação; burocracia demais pode impedir decisões legítimas. O desafio é construir um sistema imunológico suficientemente robusto para proteger a organização, mas também suficientemente inteligente para distinguir ameaça de oportunidade.
O melhor sistema de controle não é aquele que impede tudo, mas aquele que consegue impedir o que realmente não deve acontecer sem paralisar aquilo que precisa acontecer.
Perguntas para o conselho:
Quais riscos relevantes permanecem sem mecanismos de prevenção, detecção ou resposta suficientemente eficazes?
Algum controle ou processo de compliance está criando burocracia desproporcional sem reduzir riscos relevantes?
Mais considerações sobre metáforas
As quatro metáforas apresentadas, entre várias outras possíveis, podem ser utilizadas como lentes de diagnóstico. Retrovisor e para-brisa perguntam se o conselho está adequadamente calibrado entre o passado e o futuro. Capitão e navegador ajudam a verificar se os papéis entre conselho e diretoria estão delimitados. Orquestra e maestro permitem avaliar a coerência entre estratégia e várias dimensões-chave organizacionais. O sistema imunológico, por sua vez, oferece uma maneira de pensar riscos, controles e compliance.
Há um risco no pensamento metafórico: nenhuma metáfora explica tudo. Toda imagem ilumina determinados aspectos e deixa outros na sombra. O capitão e o navegador, por exemplo, podem sugerir uma separação mais rígida do que aquela existente na realidade. A metáfora, portanto, não substitui os dados, os modelos financeiros, as normas ou os instrumentos técnicos de governança: ela os antecede e os complementa, oferecendo uma estrutura mental para interpretá-los. O pensamento metafórico não simplifica a realidade: ajuda a torná-la mais compreensível, favorecendo a formulação de perguntas.
Quanto mais complexas se tornam as organizações, maior é a necessidade de desenvolver não apenas competências técnicas, mas também competências de interpretação. O conselheiro precisa saber ler balanços, compreender riscos cibernéticos, discutir inteligência artificial, interpretar mudanças regulatórias e questionar modelos de negócio. Mas precisa também saber construir perguntas, identificar padrões e enxergar relações que não aparecem explicitamente nos relatórios.
Governar é, em grande medida, escolher quais lentes serão utilizadas para enxergar a realidade. E nenhuma lente é completamente neutra: toda forma de observar também determina, em alguma medida, aquilo que conseguimos ou deixamos de conseguir.
A qualidade de uma decisão não depende apenas da quantidade de informação disponível, mas da qualidade do modelo mental utilizado para interpretá-la. Uma organização pode ter muitos indicadores e continuar sem compreender para onde está caminhando. Pode ter dezenas de controles e permanecer vulnerável. Pode contar com excelentes profissionais e continuar funcionando de maneira descoordenada. Pode apresentar resultados financeiros extraordinários enquanto o ecossistema que sustenta sua existência se deteriora.
A metáfora, quando bem utilizada, deixa de ser figura de linguagem e torna-se em instrumento estratégico. Ajuda o conselho de administração a revelar pontos cegos, questionar pressupostos, estabelecer uma linguagem comum e formular perguntas que os relatórios, sozinhos, talvez jamais produzissem. Governança corporativa não consiste apenas em controlar aquilo que existe, mas também em imaginar aquilo que ainda não existe e preparar a organização para chegar até lá.
Uma pergunta final
Afinal, organizações podem usar várias metáforas ao mesmo tempo?
Certamente, de acordo com as dimensões organizacionais que seus líderes pretendam melhor iluminar. Nenhuma organização complexa pode ser plenamente compreendida por uma única imagem. Quais dimensões são relevantes para o conselho de administração neste momento? Esta é a pergunta que antecede a escolha das melhores metáforas para o conselho trabalhar.
Talvez essa seja, afinal, a principal contribuição do pensamento metafórico para a governança: não oferecer respostas prontas, mas permitir que organizações complexas sejam vistas de maneiras diferentes e, portanto, compreendidas com maior profundidade.
Mônica Mansur Brandão
Sugestões de leitura
Neste EG:
Na Revista RI - Relações com Investidores:
sobre a metáfora da Orquestra Societária.
