Uma empresa não cria valor sozinha.
R. Edward Freeman acrescentou ao pensamento sobre as organizações uma pergunta capaz de alterar profundamente a maneira como enxergamos as empresas: para quem a empresa precisa criar valor? A resposta ultrapassa sócios, administradores ou qualquer outro grupo considerado isoladamente. Para Freeman, compreender uma empresa exige compreender também as relações que permitem que ela crie valor.
Filósofo e professor de administração da Darden School of Business, da University of Virginia, Freeman tornou-se um dos principais responsáveis pela sistematização da chamada teoria dos stakeholders. Formado em matemática e filosofia pela Duke University e PhD em filosofia pela Washington University, aproximou estratégia, ética e administração de uma maneira que influenciaria profundamente a discussão contemporânea sobre empresas e sociedade.
O ponto de inflexão ocorreu em 1984, com a publicação de Strategic Management: A Stakeholder Approach. Freeman não criou a palavra stakeholder, que já circulava no ambiente empresarial e acadêmico. Sua contribuição decisiva foi organizar o conceito dentro de uma abordagem estratégica da administração, mostrando que compreender os diferentes grupos relacionados à empresa não era apenas uma questão ética: era também uma questão de administração.
Um ano antes do livro, Freeman e David Reed haviam publicado o artigo Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance. O título antecipava uma discussão que ganharia enorme importância nas décadas seguintes: até onde devem alcançar as preocupações daqueles que governam uma companhia?
A organização empresarial não opera apenas com acionistas e administradores. Para produzir resultados, precisa de clientes dispostos a comprar, empregados capazes de produzir e inovar, fornecedores que integrem sua cadeia, investidores que disponibilizem capital, comunidades que convivam com suas atividades e outros atores que influenciam ou são influenciados por suas decisões. A empresa deixa, assim, de ser observada apenas como uma estrutura de capital e gestão e passa a ser compreendida também como uma rede de relações.
O sócio não desaparece dessa equação. Ele investe capital, assume os riscos associados à sua participação, tem direitos econômicos e políticos e espera retorno sobre seu investimento. Freeman, porém, amplia a equação. O empregado oferece trabalho, conhecimento e criatividade; o fornecedor entrega insumos e competências; o cliente fornece receita e reconhecimento econômico; investidores disponibilizam capital; comunidades integram o ambiente social e institucional no qual a organização desenvolve suas atividades.
Surge então uma ideia poderosa: governar uma empresa significa também governar relações. Imagine-se uma indústria que, para aumentar sua margem no curto prazo, reduza drasticamente o preço pago a fornecedores estratégicos. Financeiramente, a decisão pode parecer eficiente. Mas, se esses fornecedores deixam de investir em qualidade, inovação e capacidade produtiva, a vantagem inicial pode transformar-se em vulnerabilidade. O mesmo raciocínio pode ser aplicado a empregados, clientes, comunidades e parceiros.
Stakeholders não são, portanto, apenas destinatários da responsabilidade empresarial. São participantes do sistema de criação de valor. Reduzir Freeman à ideia de que as empresas deveriam simplesmente ser socialmente mais responsáveis empobreceria sua contribuição. Sua provocação é mais profunda: estratégia, ética e criação de valor estão conectadas porque administrar uma organização exige permanentemente decisões envolvendo pessoas, interesses, compromissos, riscos, benefícios e custos.
Mas é aí que emerge uma das perguntas mais difíceis e desafiadoras da teoria: o que fazer quando interesses legítimos não apontam na mesma direção? Empregados podem desejar remunerações maiores; consumidores, preços menores; fornecedores, melhores margens; investidores, maior retorno; comunidades, menor impacto ambiental e social. Não existe garantia de que todas essas pretensões possam ser atendidas simultaneamente.
Considerar stakeholders, portanto, não significa satisfazer todos os interesses, o tempo todo e na mesma intensidade. Governar a empresa exige escolhas. Significa identificar relações relevantes, compreender consequências, negociar interesses, estabelecer prioridades e procurar soluções capazes de criar valor sem simplesmente transferir custos de um grupo para outro.
É nesse ponto que o pensamento de Freeman encontra a governança corporativa. O conselho de administração não deve funcionar como uma assembleia permanente de interesses particulares ou como uma máquina automática de maximização de uma única variável. Sua tarefa é mais complexa: construir decisões sustentáveis para a organização diante de interesses que muitas vezes cooperam, mas algumas vezes competem.
Existe ainda outra indagação: quem é stakeholder? Empregados, acionistas, clientes e fornecedores são facilmente identificáveis. Mas e as comunidades vizinhas? Os empregados dos fornecedores? As futuras gerações afetadas por determinadas decisões ambientais? Governos? A sociedade? Se o conceito for estreito demais, atores relevantes desaparecem da análise. Se for ampliado indefinidamente, pode perder capacidade prática de orientar decisões.
A questão, portanto, não é produzir uma lista universal e imutável de stakeholders, mas desenvolver capacidade para identificar quem participa da criação de valor, quem influencia a organização, quem assume riscos e quem sofre consequências relevantes em cada contexto.
Também seria simplificador apresentar a teoria dos stakeholders como necessariamente antagônica aos interesses dos sócios. Uma empresa que destrói sistematicamente o capital de seus investidores dificilmente permanecerá capaz de atender empregados, fornecedores, clientes ou comunidades. Da mesma forma, uma organização que destrói relações com empregados, consumidores e fornecedores dificilmente produzirá valor sustentável para seus sócios. A pergunta deixa de ser apenas “sócios ou stakeholders?” e passa a ser: como criar valor por meio das relações entre eles?
Nesse momento, Freeman pode ser conectado a dois pensadores muito relevantes. Ronald Coase procurou compreender por que a empresa existe. Oliver Williamson aprofundou a investigação sobre como suas transações devem ser organizadas e suas fronteiras desenhadas. Freeman acrescenta outra dimensão: para quem a empresa precisa criar valor? Não são teorias idênticas, mas, observadas em conjunto, ajudam a compreender a existência da organização, sua arquitetura e sua rede de relações.
Quatro décadas depois de Strategic Management: A Stakeholder Approach, essa lente talvez tenha se tornado ainda mais relevante. Empresas operam em cadeias globais, plataformas conectam milhões de pessoas, dados pessoais tornaram-se ativos econômicos e algoritmos participam de decisões que afetam trabalhadores, consumidores, investidores, fornecedores e comunidades.
A inteligência artificial torna o problema ainda mais evidente. Automatizar determinada atividade pode reduzir custos, elevar produtividade e beneficiar consumidores e investidores, mas também transformar empregos, competências profissionais, relações com fornecedores e responsabilidades organizacionais. Uma única decisão empresarial pode criar valor para determinados stakeholders e, simultaneamente, impor custos ou riscos a outros.
Isso não significa que toda decisão precise agradar a todos. Significa que uma governança sofisticada precisa compreender quem participa da criação de valor, quem assume riscos, quem será afetado e quais consequências podem retornar para a própria organização.
Pode ser que a contribuição mais duradoura de Freeman esteja exatamente em modificar a imagem mental que muitos tinham da empresa. Ela continua possuindo capital, patrimônio, contratos, administradores, acionistas, estruturas hierárquicas e fronteiras jurídicas. Mas existe também por meio das relações que consegue construir e preservar. Pode dispor de tecnologia sem clientes interessados, fábricas sem empregados comprometidos, capital sem fornecedores confiáveis e marcas sem confiança. Possuir ativos não significa, por si só, possuir capacidade de criar valor.
Assim, mais de quatro décadas depois de sua obra fundamental, a pergunta de Freeman permanece atual: para quem a empresa precisa criar valor? Sua resposta não cabe facilmente em uma única palavra, porque empresas são organizações construídas sobre múltiplas relações de interdependência. Uma empresa não cria valor sozinha. E governá-la é, em grande medida, aprender a governar as relações que tornam possível a criação desse valor.
Sugestões de leitura:
Strategic Management: A Stakeholder Approach – R. Edward Freeman
Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance – R. Edward Freeman e David L. Reed
