A Embraer começou antes mesmo de existir.
A história da Embraer costuma ser contada como a história de uma empresa. Na verdade, é também a história de uma arquitetura institucional muito interessante, que merece ser estudada, e de uma liderança decisiva para que essa arquitetura se transformasse em uma das experiências industriais mais bem-sucedidas do Brasil.
A decisão que precedeu a Empresa
O Brasil dos anos 1940 tomou uma decisão de governança de Estado: antes de fabricar aviões, decidiu formar pessoas capazes de projetá-los. Desse projeto surgiram o Centro Técnico de Aeronáutica, CTA, e o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, ITA, em São José dos Campos, Estado de São Paulo. Antes de existir uma grande fabricante brasileira de aeronaves, portanto, decidiu-se construir conhecimento, formar engenheiros e criar capacidade tecnológica.
Foi desse ecossistema que surgiu Ozires Silva. Nascido em Bauru, em 1931, aviador da Força Aérea Brasileira, a FAB, e engenheiro aeronáutico formado pelo ITA em 1962, como primeiro colocado de sua turma, Ozires reunia duas competências que raramente coexistem na mesma pessoa: domínio técnico e extraordinária capacidade de articulação institucional. Formado no ambiente concebido por Casimiro Montenegro Filho, tornou-se, de certa maneira, o grande tradutor entre a engenharia e o poder.
Em 19 de agosto de 1969, o governo brasileiro criou a Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A., Embraer, como sociedade de economia mista sob controle estatal. Ozires tornou-se seu primeiro dirigente. Sua missão não era simplesmente administrar uma companhia: era transformar o projeto desenvolvido no CTA, posteriormente denominado Bandeirante, em um produto industrialmente fabricável, certificável e comercialmente viável. Nascia o EMB 110 Bandeirante.
O vôo empresarial da Embraer (I)
O Bandeirante resume a filosofia que caracterizaria a Embraer durante décadas: simplicidade robusta, compreensão do problema do cliente e ocupação de nichos que os grandes fabricantes não consideravam suficientemente atraentes. Quase 500 unidades seriam produzidas, demonstrando que o Brasil não apenas conseguia projetar uma aeronave, mas também certificá-la, fabricá-la, vendê-la e prestar suporte a um avião brasileiro no mercado internacional. Um dos grandes feitos de Ozires, portanto, não foi simplesmente construir um avião: foi ajudar a construir uma indústria.
Sob a liderança de Ozires Silva, entre 1969 e 1986, a Embraer desenvolveu uma cultura organizacional própria e lançou aeronaves como Ipanema, Xingu, Tucano e Brasília. Dessa trajetória podem ser extraídos dois princípios de governança estratégica que permanecem extremamente atuais: compreender o operador antes de desenhar o produto e escolher cuidadosamente os mercados nos quais se possui possibilidade real de diferenciação. Ao invés de tentar competir em todos os mercados, a Embraer aprendeu a procurar aqueles em que poderia ser excepcional.
A gestão de Ozires foi também um sofisticado exercício de administração de stakeholders. A Embraer precisava conciliar simultaneamente o Ministério da Aeronáutica, seu controlador estatal; a Força Aérea Brasileira (FAB), cliente âncora; fornecedores e centros tecnológicos; trabalhadores altamente especializados; governos estrangeiros; companhias aéreas; financiadores; e um mercado internacional extremamente competitivo. Ozires conseguiu algo particularmente difícil: criar uma empresa estatal sem permitir que sua cultura empresarial se tornasse simplesmente burocrática, levando para o chão de fábrica parte da mentalidade tecnológica desenvolvida no ITA e no CTA.
Quando Ozires Silva deixou a Embraer, em 1986, para presidir a Petrobras e posteriormente assumir funções no governo federal, sua centralidade tornou-se ainda mais evidente. A empresa enfrentaria, nos anos seguintes, retração econômica, queda das encomendas, dificuldades financeiras, projetos de alto custo e limitações inerentes ao modelo estatal. A governança excessivamente dependente de um fundador-líder revelava um de seus maiores riscos: o risco de sucessão.
O vôo empresarial da Embraer (II)
No fim dos anos 1980, a Embraer chegou a possuir aproximadamente 12 mil empregados. Em 1994, ano da privatização, esse número estava próximo de 6 mil. Mais do que uma crise financeira, tratava-se de uma crise de modelo. E é nesse momento que aparece a segunda grande contribuição de Ozires Silva: em 1991, ele retornou à Embraer para conduzir o processo que levaria à sua privatização. O fundador precisaria participar da transformação da empresa que ajudara a criar.
Poucos atos de liderança são mais difíceis. Foi necessário reduzir estruturas, renegociar obrigações, preservar a capacidade de engenharia e, principalmente, manter vivo o projeto de um novo jato regional que se tornaria o ERJ 145. A Companhia precisava cortar custos naquele momento sem destruir a competência tecnológica da qual dependeria seu futuro. Era, em essência, uma clássica decisão de governança em momentos de crise: o que cortar para sobreviver sem eliminar exatamente aquilo que permitirá voltar a crescer?
Em 7 de dezembro de 1994, a Embraer foi privatizada. O controle passou a investidores privados, entre eles Bozano, Simonsen, Previ e Sistel, e Ozires deixou a presidência depois de concluído o processo. A União, entretanto, preservou uma ação de classe especial, a conhecida golden share, capaz de conferir poder de veto em determinadas matérias estratégicas, particularmente relacionadas ao controle societário, programas militares, transferência de determinadas tecnologias e outros temas sensíveis à soberania nacional.
Essa talvez tenha sido uma das soluções de governança mais interessantes encontradas para a Embraer. O Estado deixou de controlar sua gestão cotidiana, mas não abandonou a proteção dos interesses estratégicos nacionais. A experiência demonstra que propriedade estatal e interesse nacional não são necessariamente sinônimos e que, em determinadas circunstâncias, mecanismos específicos de proteção institucional podem substituir o controle administrativo permanente.
O ERJ 145, desenvolvido durante aquela transição e consolidado na gestão de Maurício Botelho, tornou-se decisivo para reposicionar a Embraer no mercado mundial de jatos regionais. Depois viria um salto ainda maior. No final dos anos 1990, a empresa iniciou o desenvolvimento da família E-Jets, ocupando o espaço entre os tradicionais aviões regionais e os grandes jatos de corredor único. Novamente, aparecia a velha lógica estratégica da Embraer: ao invés de enfrentar frontalmente Boeing e Airbus em seus territórios mais fortes, construir uma posição dominante em um espaço específico do mercado.
Em 2006, ocorreu outra transformação fundamental. A Embraer reorganizou sua estrutura societária, aderiu ao Novo Mercado, então da Bovespa (hoje B3), e tornou-se uma companhia de capital pulverizado, sem acionista controlador. As diferentes classes de ações foram unificadas em ações ordinárias, todos os acionistas passaram a ter direito de voto e foi instituído tag along de 100%. A empresa que nascera estatal, passara pela privatização e tivera grupos privados relevantes como controladores avançava para uma terceira etapa: uma companhia governada essencialmente por instituições, regras, conselho de administração e mercado.
Essa arquitetura foi colocada à prova entre 2018 e 2020, durante a tentativa de associação da aviação comercial da Embraer com a Boeing. O negócio passou pelos mecanismos societários aplicáveis e pela análise do Estado brasileiro em razão da golden share. Em abril de 2020, entretanto, a Boeing anunciou a rescisão do acordo.
O episódio produziu um teste ainda mais importante: demonstrar se a Companhia conseguiria continuar existindo e competindo globalmente depois do fracasso de uma operação que havia mobilizado consideráveis esforços estratégicos. E conseguiu.
O vôo empresarial da Embraer (III)
A Embraer vive, atualmente, um dos ciclos mais vigorosos desde sua privatização e seus números confirmam. Na aviação comercial, a família E2 ampliou a estratégia iniciada pelos E-Jets, combinando eficiência operacional, redução de consumo e capacidade adequada a mercados que não justificam aeronaves maiores. Na aviação executiva, Phenom 100, Phenom 300, Praetor 500 e Praetor 600 transformaram a Embraer em protagonista mundial de outro segmento completamente diferente, sendo que o Phenom 300 encerrou 2025 como o jato leve mais vendido do mundo pelo 14º ano consecutivo.
Na defesa, o C-390 Millennium deixou definitivamente de ser apenas uma promessa tecnológica. Portugal e Hungria já operam a aeronave, enquanto sucessivos países a selecionaram ou contrataram. Em 2026, os Emirados Árabes Unidos firmaram encomenda que marcou a entrada do programa no Oriente Médio. O avião concebido em parceria com a FAB tornou-se, assim, mais um exemplo da capacidade da empresa de transformar conhecimento técnico brasileiro em produto competitivo no mercado internacional.
A Eve Air Mobility representa outro movimento interessante. Originada no ecossistema de inovação da Embraer e estruturada como empresa independente, a Eve é, em essência, uma aposta de spin-off: um projeto incubado a partir das competências da organização-mãe, mas colocado em estrutura empresarial própria, com maior autonomia para captar recursos, assumir riscos e desenvolver um novo mercado sem exigir que toda a organização original seja redesenhada para isso. Em dezembro de 2025, seu protótipo de eVTOL em escala real realizou o primeiro voo não tripulado, representando a aposta do grupo no próximo ciclo da mobilidade aérea.
Os números ajudam a dimensionar a travessia. Em 2025, a Embraer alcançou receita recorde próxima de US$ 7,6 bilhões. Para 2026, projetou receita entre US$ 8,2 bilhões e US$ 8,5 bilhões, com entregas estimadas entre 80 e 85 jatos comerciais e 160 a 170 aeronaves executivas. No primeiro semestre de 2026, entregou 109 aeronaves e, em julho, sua carteira de pedidos alcançou aproximadamente US$ 34,5 bilhões, o sétimo recorde trimestral consecutivo.
Principais lições que emergem do caso Embraer
O caso Embraer cria lições para o País e para as empresas? Sim. Primeiramente, inovação efetiva exige ecossistema prévio. ITA e CTA funcionaram, de certa maneira, como estruturas de governança de longuíssimo prazo: formaram capital humano, acumularam conhecimento, financiaram pesquisa e criaram capacidades que dificilmente seriam construídas apenas pelo mercado naquele estágio de desenvolvimento brasileiro. Antes de existir uma Embraer, foi necessário formar pessoas capazes de conceber uma Embraer. O Estado, nesse caso, construiu as condições para que uma empresa vencedora pudesse existir.
Em segundo lugar, o Estado empreendedor pode ser decisivo para iniciar determinados negócios estratégicos, mas não precisa necessariamente administrá-los para sempre. Quando a estrutura estatal se tornou parte do problema, a privatização alterou incentivos, ampliou o acesso a capital e aumentou a velocidade empresarial. A golden share, entretanto, preservou poderes específicos do Estado em assuntos estratégicos. Surge daí uma solução de governança particularmente sofisticada: o Estado pode deixar de controlar uma empresa sem necessariamente abandonar o interesse estratégico do País. Naturalmente, cada caso é um caso.
Em terceiro lugar, o papel da liderança é crucial, mas a grande liderança é aquela que constrói instituições capazes de sobreviver ao próprio líder. Fazer justiça a Ozires Silva, hoje com 95 anos, é reconhecer que ele foi o empreendedor que ajudou a tirar o Bandeirante do papel, o articulador que convenceu o Estado de que uma indústria aeronáutica brasileira era possível, o executivo que comandou a empresa durante seus primeiros anos e o líder que voltou para conduzir uma transformação que significava preparar a própria organização que criara para viver sob uma arquitetura completamente diferente. Há uma diferença profunda entre fundar uma empresa e construir uma instituição.
Em quarto lugar, e aqui reside um elemento inédito deste caso: a Embraer demonstra que o paradoxo do fundador pode ser resolvido pela governança. Ao retornar em 1991 não para se perpetuar, mas para organizar a própria saída definitiva via privatização e desenho da golden share, Ozires executou o gesto-chave para a continuidade de empresas - o de projetar institucionalmente a sua própria dispensabilidade.
Refletindo sobre a trajetória da Embraer
São quase 57 anos da Embraer. Ao longo dessa trajetória, o ITA e o CTA construíram conhecimento; o Estado criou as condições iniciais; Ozires liderou uma organização que transformou conhecimento em empreendimento; a privatização alterou os incentivos; a governança de capital pulverizado substituiu progressivamente o controlador por instituições; e sucessivas gerações de engenheiros e administradores continuaram redesenhando a empresa para novos ciclos tecnológicos.
A Embraer atravessou regimes políticos, governos, crises econômicas, transformações societárias, revoluções tecnológicas, uma privatização, uma tentativa frustrada de associação com a Boeing e a saída de seu próprio fundador. E continua voando.
Pode ser que o maior legado de Ozires Silva não seja o Bandeirante, o Tucano, o Brasília ou qualquer aeronave específica. Ele certamente ajudou o Brasil a provar que era capaz de projetar aviões, mas ajudou também a construir algo ainda mais difícil: uma instituição brasileira capaz de continuar projetando as próprias asas quando ele já não estivesse na cabine. Bons líderes não são apenas aqueles que colocam organizações no ar, mas aqueles que as constroem para continuarem voando sem eles.
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