O Brasil não queria apenas comprar computadores.
Queria aprender a construí-los.
A Computadores e Sistemas Brasileiros S.A. – Cobra – nasceu em um ambiente de busca pela redução da dependência tecnológica nacional e se tornou uma espécie de laboratório empresarial de uma pergunta que permanece atual: é possível criar política industrial para transformar conhecimento nacional em competitividade tecnológica duradoura?
A origem remota desse movimento estava ligada, curiosamente, à Marinha brasileira. A aquisição, na Inglaterra, de seis fragatas dotadas de modernos computadores para controle de sistemas evidenciou um problema que países tecnologicamente dependentes conhecem: adquirir equipamentos sofisticados no exterior também significa depender do exterior para compreendê-los, mantê-los, modificá-los e substituí-los.
Paralelamente, universidades, militares, engenheiros, empresas estatais e órgãos governamentais começavam a formar um ecossistema interessado em desenvolver competência brasileira em informática. O domínio dos computadores, progressiva e rapidamente, deixava de ser apenas uma questão empresarial para se tornar também uma questão de autonomia tecnológica.
Em julho de 1973, foi criada a Digibrás e, em julho de 1974, surgiu a Cobra, reunindo capital estatal, capital privado brasileiro e tecnologia estrangeira. A britânica Ferranti participou da formação original e forneceu tecnologia inicialmente relacionada a aplicações militares. A arquitetura concebida era interessante: o Estado atuaria como articulador e investidor, empresas nacionais participariam do empreendimento, e conhecimento estrangeiro seria utilizado como ponto de partida para a construção de capacidade tecnológica própria.
Uma empresa criada para reduzir a dependência tecnológica brasileira começou recorrendo a tecnologia estrangeira. Mas autonomia tecnológica não significa necessariamente inventar tudo desde o princípio. Pode-se absorver conhecimento externo, compreendê-lo, dominá-lo, aperfeiçoá-lo e, progressivamente, desenvolver conhecimento próprio. A dependência não reside necessariamente em comprar tecnologia, mas em permanecer permanentemente incapaz de produzi-la ou de substituí-la.
O homem encarregado de transformar a Cobra em empresa
Há um personagem que merece destaque no caso em tela: Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho. Economista, com mestrado na França, integrante da Comissão de Coordenação das Atividades de Processamento Eletrônico – Capre – e servidor do governo federal, Carlos Augusto foi convidado, em agosto de 1976, para assumir a Presidência da Cobra.
O Presidente recebera uma missão que parecia simples na formulação, mas cuja execução era complexa: preservar os compromissos relacionados à Marinha e transformar uma organização ainda em formação em uma indústria capaz de disputar também o mercado civil. Um desafio que ultrapassava a engenharia e os desafios de tecnologia.
Era necessário estruturar equipes, incorporar profissionais formados em instituições como a PUC-Rio e a USP, organizar processos, desenvolver produtos, criar estrutura comercial e preparar a Cobra para operar em um mercado então dominado por empresas estrangeiras. Não bastava demonstrar que engenheiros brasileiros podiam construir computadores: era necessário provar que uma empresa brasileira conseguiria projetá-los, fabricá-los, vendê-los, mantê-los e evoluí-los continuamente.
A arquitetura societária inicial foi alterada. Uma holding de bancos passou a deter 49% do capital, enquanto o governo permaneceu com 51%; cerca de 30 bancos participaram do projeto. A solução tinha uma lógica empresarial sofisticada: diante das restrições às importações e da necessidade de continuar ampliando sua automação, os bancos tornavam-se simultaneamente investidores, clientes e interessados estratégicos na consolidação de uma indústria nacional fornecedora de tecnologia.
Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho desempenhou, portanto, papel empresarial importante na trajetória da Cobra. Sua trajetória, contudo, foi distinta daquela de Ozires Silva na Embraer. No caso da Cobra, a articulação entre tecnologia, Estado, empresa e mercado permaneceu mais distribuída entre sucessivos dirigentes, militares, formuladores de política pública, universidades, instituições financeiras e órgãos governamentais. Isso não significa ausência ou menor qualidade das lideranças envolvidas, mas uma arquitetura de liderança diferente.
A expansão da Cobra
Os resultados iniciais foram expressivos. Em 1979, a Companhia inaugurou, em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro, sua segunda fábrica, o complexo industrial que ficaria conhecido como Cobrão. Com aproximadamente 110 mil metros quadrados de terreno e cerca de 25 mil metros quadrados de área construída, a unidade triplicou a capacidade industrial existente. Mais do que uma fábrica, aquele complexo simbolizava a materialização de uma ambição: o Brasil não pretendia apenas consumir a revolução da informática: almejava participar industrialmente dela.
Em 1980, surgiu um dos maiores símbolos desse projeto: o Cobra 530, identificado em estudo histórico do BNDES como o primeiro computador totalmente projetado, desenvolvido e industrializado no Brasil pela Cobra. Mais importante do que a discussão sobre qual equipamento mereceria isoladamente o título de primeiro computador nacional é compreender a mudança de patamar representada por projetos como aquele. O País estava deixando de apenas operar máquinas concebidas no exterior para acumular conhecimento de engenharia, arquitetura computacional, software, fabricação, programação, manutenção e assistência técnica entre outros quesitos.
Dois anos depois, a Cobra alcançou a segunda posição entre os fabricantes de computadores que atuavam no Brasil em faturamento, atrás somente da IBM, depois de superar a Burroughs. Para uma empresa criada apenas oito anos antes, o feito era singular. O projeto brasileiro de informática não havia produzido apenas experiências acadêmicas, protótipos ou laboratórios: conseguira formar uma empresa que, durante determinado período, ocupou posição relevante em um mercado dominado mundialmente por corporações estrangeiras de grande porte.
A Cobra também ajudou a construir algo maior do que ela própria. Fabricantes de componentes e periféricos, empresas de software e serviços, programadores, técnicos e engenheiros passaram a orbitar ao redor daquela indústria. Um manifesto de empregados, publicado em 1981, atribuía à Cobra a participação no surgimento de cerca de 430 fornecedores e fabricantes de componentes e periféricos e de 65 empresas de software e serviços.
Os números faziam parte de uma manifestação em defesa da Cobra e devem ser compreendidos nesse contexto, mas revelam uma ideia econômica essencial: uma empresa tecnológica pode produzir muito mais do que seus próprios produtos: ajudar a formar um ecossistema de conhecimento ao seu redor.
A experiência da reserva de mercado
A Cobra costuma ser imediatamente associada à chamada reserva de mercado, embora tenha surgido em 1974, uma década antes da Lei nº 7.232 (29/10/1984). A política de proteção à informática foi construída progressivamente desde os anos 1970, inicialmente por meio da Capre e, posteriormente, da Secretaria Especial de Informática, a SEI. A Lei nº 7.232 estabeleceu como objetivo da Política Nacional de Informática a “capacitação nacional” e previu, entre seus instrumentos, o controle das importações de bens e serviços de informática por oito anos.
A racionalidade econômica fazia sentido naquele período. Empresas nacionais recém-criadas dificilmente conseguiriam enfrentar imediatamente corporações internacionais que acumulavam décadas de experiência, capacidade financeira, propriedade intelectual, escala mundial e relacionamentos comerciais consolidados.
A proteção procurava oferecer tempo para que organizações brasileiras percorressem sua curva de aprendizado, formassem profissionais, desenvolvessem fornecedores, aperfeiçoassem produtos e construíssem capacidade empresarial. Tratava-se, em essência, uma política deliberada de catching-up tecnológico: utilizar proteção temporária para diminuir uma distância competitiva construída durante décadas. A própria lei, entretanto, também determinava estímulo à redução de custos e à maior competitividade internacional.
Seria historicamente incorreto afirmar que nada foi aprendido. Computadores foram desenvolvidos, empresas nacionais surgiram, engenheiros e programadores foram formados e competências relevantes cresceram em segmentos como automação bancária, hardware, periféricos e software.
Em dezembro de 1988, a Cobra desenvolveria o SOX, sistema operacional compatível com o padrão Unix e, posteriormente, certificado internacionalmente pela X/Open quanto à sua aderência ao padrão Unix. A indústria brasileira de informática poderia apresentar limitações, mas havia produzido capacidade tecnológica efetiva.
Política industrial, entretanto, não pode ser avaliada apenas pela tecnologia que consegue originar, mas também pela competitividade que consegue construir. Estudo retrospectivo do BNDES aponta, entre os problemas daquele modelo, o elevado grau de verticalização da produção, exigências muito ambiciosas de nacionalização e atenção excessiva à possibilidade de desenvolver tecnologia stricto sensu em detrimento de fatores empresariais e de mercado, como demanda, escala de produção, estrutura de capital, aspectos gerenciais e situação econômico-financeira das empresas.
A proteção que produzia aprendizagem começava, simultaneamente, a produzir distorções. Emergiu, então, uma questão de governança particularmente importante: uma boa política industrial precisa ter não apenas uma porta de entrada, mas também uma boa porta de saída.
O problema da continuidade
Existe outro elemento menos evidente na história. Ao relembrar aquela experiência décadas depois, Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho sustentou que a Cobra poderia ter conquistado maior competitividade econômica se tivesse preservado maior continuidade administrativa. Trata-se da avaliação do próprio ex-presidente da empresa, devendo ser compreendida como tal. A observação é particularmente relevante, por ter vindo do dirigente responsável pela missão recebida, em 1976, de transformar uma empresa ainda em construção em uma organização orientada ao mercado.
A Cobra teve administradores e técnicos altamente qualificados. Entre eles, esteve também Ivan da Costa Marques, formado em Engenharia Eletrônica pelo ITA em 1967, professor e pesquisador da UFRJ, coordenador de Política Industrial-Tecnológica da Capre e diretor técnico da Digibrás, entre 1977 e 1980. Ivan presidiu a empresa entre agosto de 1986 e julho de 1990. Sua trajetória demonstra a qualidade intelectual presente no projeto brasileiro de informática e revela como seus principais protagonistas eram qualificados.
Na Cobra, não faltaram pessoas qualificadas, competentes ou lideranças importantes. Ao mesmo tempo, a integração entre Estado, mercado, Estado, estratégia e tecnologia, entre outros fatores, parece ter permanecido mais distribuída entre diferentes dirigentes e instituições. Na Embraer, Ozires Silva personificou, ao longo de períodos decisivos, uma função integradora mais concentrada. Liderança não explica sozinha os destinos diferentes das duas empresas, mas tampouco pode ser retirada da análise.
Quando o mundo mudou mais rápido do que a política
Enquanto o Brasil construía sua indústria, a informática mundial sofria uma transformação extraordinariamente veloz. A disseminação dos microcomputadores, a padronização crescente de arquiteturas e componentes, a expansão do software e grandes economias de escala alteravam continuamente as fronteiras competitivas. Empresas dominantes em determinada geração tecnológica poderiam perder rapidamente espaço na geração seguinte. Para um País que tentava alcançar a fronteira tecnológica, não bastava correr: era necessário correr enquanto a própria pista mudava de lugar.
No início dos anos 1990, a política brasileira para a indústria também mudou profundamente. A Lei nº 8.248 (23/10/1991), reformulou a política para informática e automação e marcou a transição de uma arquitetura fortemente baseada em restrições à chegada de novos entrantes para outra sustentada por incentivos, mas submetida a uma competição externa muito maior.
Em decorrência da Lei 8.248, cessaram competências governamentais relativas à análise de projetos de desenvolvimento e produção e à anuência prévia sobre importações de bens e serviços de informática, eliminando-se mecanismos da reserva de mercado. Diversos fabricantes brasileiros desapareceram, mudaram de atividade ou buscaram nichos específicos. A abertura permitiu acesso mais rápido a tecnologias internacionais e a uma maior variedade de equipamentos, com menos gastos para consumidores e empresas.
A Cobra entrou, então, em uma crise simultaneamente estratégica, financeira e tecnológica. A dúvida deixou de ser simplesmente como produzir computadores nacionais melhores. Diante de um mercado mundial caracterizado por competição intensa, escala crescente e a redução dos ciclos tecnológicos, surgiu uma questão radical: fazia sentido continuar sendo, essencialmente, uma fabricante de computadores? A resposta a essa pergunta determinaria a sobrevivência da Cobra.
A Cobra trocou de pele
Em agosto de 1994, quando se discutiam alternativas que incluíam sua desestatização ou liquidação, o governo federal retirou a empresa do programa de privatização das estatais. A Comissão de Desestatização defendia sua liquidação, mas o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal divergiam dessa solução. O Banco do Brasil assumiu o controle da empresa.
Diante do elevado endividamento, o imóvel-sede da fábrica de Jacarepaguá foi vendido para reduzir o passivo, e a organização começou progressivamente a concentrar-se em integração tecnológica, assistência, processamento e serviços. Em 1997, participou do Projeto Hale-Bopp, responsável pela modernização e interligação de aproximadamente cinco mil dependências do Banco do Brasil. O conhecimento acumulado pela fabricante começava a ser convertido em outra competência empresarial.
A transformação alcançou o próprio nome. Em 2000, o nome fantasia Cobra – Computadores e Sistemas Brasileiros tornou-se Cobra – Soluções Tecnológicas Corporativas, depois Cobra Tecnologia, em 2003 e, em 2013, BB Tecnologia e Serviços. Em 2018, BB Tecnologia e Serviços S.A. passou também a ser sua denominação social.
Atualmente, controlada na íntegra pelo Banco do Brasil, que detém 100% de seu capital social, a BBTS atua em serviços tecnológicos, soluções digitais, segurança cibernética, monitoração e suporte à infraestrutura. Poucas organizações oferecem exemplo tão didático de transformação estratégica: a empresa criada para fabricar computadores sobreviveu à revolução dos computadores deixando de fabricá-los.
Refletindo sobre a trajetória da Cobra
A nós parece um erro classificar a Cobra como fracasso: as palavras que melhor se aplicam parecem ser aprendizado e transformação. A empresa não se transformou em uma fabricante global de computadores comparável aos grandes competidores internacionais. Entretanto, sua trajetória demonstrou que o Brasil foi capaz de desenvolver tecnologia própria, formar profissionais altamente qualificados, criar produtos relevantes e contribuir para a formação de um ecossistema tecnológico nacional, ainda que essas capacidades não tenham se convertido em competitividade global duradoura.
E o caso Cobra oferece aprendizados muito relevantes para o País e para as empresas. Aqui, relacionamos três, que consideramos muito importantes. O primeiro aprendizado é que construir capacidade tecnológica nacional é possível, criando, ademais, um ecossistema de valor ao redor: conhecimento, competências, produtores, fornecedores e muito mais podem sobreviver às próprias empresas e produtos que originalmente justificaram sua criação.
O segundo aprendizado é que políticas industriais precisam de aprendizagem e mecanismos de saída: proteger uma organização deveria significar prepará-la progressivamente para não precisar mais da proteção. Essa conclusão é compatível até mesmo com o desenho original da Lei nº 7.232/1984: o controle das importações foi previsto por oito anos, enquanto a própria política buscava redução de custos e maior competitividade internacional. O desafio que o nosso País não conseguiu resolver no caso em tela foi a construção de uma arquitetura empresarial capaz de transformar competência tecnológica em competitividade duradoura.
O terceiro aprendizado é que tecnologia, isoladamente, não produz competitividade. Conhecimento precisa ser continuamente transformado em governança, estratégia, capacidade empresarial, produtos, serviços e competitividade. No caso Cobra, não foi possível criar competitividade duradoura. E os aprendizados decorrentes desse importante caso não se encerram nesses três aqui sugeridos para apreciação dos leitores.
Fato é que mais de cinquenta anos depois, o caso Cobra continua importante como base de reflexão: países não conquistam autonomia tecnológica apenas quando aprendem a fabricar algo muito relevante. Conquistam-na quando conseguem criar organizações capazes de continuar inovando e competindo depois que a proteção, a tecnologia original e os próprios formuladores da política ficaram para trás.
Sugestões de consulta e leitura:
Neste Espaço Governança
Outras fontes
Vídeo sugerido:
