Quando a empresa passou a ser compreendida
como parte da sociedade
Governar uma organização, na arquitetura de pensamento de Mervyn King, deixou de significar apenas disciplina nas relações entre acionistas, administradores e conselhos. Passou também a exigir uma pergunta mais ampla: quais são as consequências da atuação de uma empresa para todos aqueles que dela dependem – e para a própria sociedade na qual ela existe?
Jurista sul-africano, Senior Counsel e ex-juiz da Suprema Corte da África do Sul, Mervyn King construiu uma trajetória que aproximou Direito, atividade
empresarial, governança e sustentabilidade. Seu nome ficaria definitivamente associado aos relatórios King, iniciados com o King I, em 1994, e sucedidos por King II, em 2002; King III, em 2009; e King IV, em 2016. Essa sequência ajudou a construir uma das experiências nacionais mais influentes de evolução continuada da governança corporativa.
empresarial, governança e sustentabilidade. Seu nome ficaria definitivamente associado aos relatórios King, iniciados com o King I, em 1994, e sucedidos por King II, em 2002; King III, em 2009; e King IV, em 2016. Essa sequência ajudou a construir uma das experiências nacionais mais influentes de evolução continuada da governança corporativa.
O contexto no qual essa experiência começou foi significativo. A África do Sul atravessava profunda transformação política, econômica e social. Em uma sociedade obrigada a reconstruir instituições e relações de confiança, governança não poderia se resumir à reprodução de fórmulas empresariais importadas. Era necessário discutir também legitimidade, responsabilidade, inclusão e o lugar ocupado pelas organizações dentro da sociedade. Aos poucos, os relatórios King desenvolveriam essa concepção mais abrangente.
De acordo com o pensamento de Mervyn King, a empresa não pode ser adequadamente compreendida como uma estrutura isolada e cuja existência se encerra na produção de resultados financeiros para os seus sócios. Ela depende de trabalhadores, consumidores, fornecedores, comunidades, instituições, recursos naturais e infraestrutura; recebe da sociedade condições para operar e devolve a ela benefícios, custos, riscos e consequências. A empresa existe dentro da sociedade – não ao lado dela.
Dessa percepção emerge uma das características mais notáveis da tradição King: a abordagem inclusiva dos stakeholders. Não se trata simplesmente de retirar o acionista do centro para colocar outro grupo em seu lugar, o desafio é mais sofisticado. Cabe aos órgãos de governança compreender necessidades, interesses e expectativas legítimas de diferentes partes interessadas e considerá-las na busca do melhor interesse da própria organização ao longo do tempo. Governança passa, assim, a administrar interdependências.
É também por esse caminho que a sustentabilidade deixa de ocupar uma sala periférica da empresa e entra definitivamente na sala do conselho de administração. Questões econômicas, ambientais e sociais deixam de aparecer apenas como temas de responsabilidade social ou reputação para integrar estratégia, processos e criação de valor. O raciocínio é simples, embora suas consequências sejam profundas: se determinada decisão produz efeitos capazes de comprometer no futuro a própria organização ou o ambiente do qual ela depende, essa consequência não é externa à governança – é parte dela.
Outro ponto importante da visão de King foi o pensamento integrado. Uma companhia não consegue compreender adequadamente sua realidade examinando departamentos, demonstrações financeiras e períodos contábeis como compartimentos independentes. Pessoas, capital, conhecimento, relações, natureza, tecnologia e reputação interagem continuamente. O pensamento integrado procura tornar visíveis essas conexões.
Essa ampliação modifica também aquilo que se espera de um conselho de administração. Se governança fosse apenas conformidade, bastaria verificar controles, aprovar demonstrações e acompanhar o cumprimento das normas. Mas conselhos governam organizações que precisam sobreviver a futuros ainda desconhecidos. Precisam discutir estratégia, inovação, tecnologia, riscos emergentes, impactos ambientais, confiança, reputação e consequências de longo prazo. O conselho deixa de ser apenas guardião do que a empresa fez e passa a ser também guardião daquilo que ela poderá se tornar.
A mesma preocupação aparece na rejeição à governança praticada como simples exercício de preenchimento de requisitos. King IV tornou conhecida a lógica do apply and explain: mais importante do que demonstrar mecanicamente a adesão a uma lista de práticas é explicar como as escolhas de governança contribuem efetivamente para os resultados pretendidos. Trata-se de uma mudança aparentemente pequena, mas intelectualmente relevante. Boa governança é capaz de explicar por que suas estruturas fazem sentido.
Há ainda um conceito que ajuda a compreender a dimensão da legitimidade. Uma organização pode cumprir a lei, produzir lucros e demonstrar eficiência operacional e, ainda assim, perder gradativamente a confiança daqueles que a cercam. Quando isso acontece, começa a desaparecer algo que não costuma aparecer integralmente nos balanços: a disposição da sociedade em continuar aceitando aquela empresa, suas práticas e sua presença. A governança passa, portanto, a proteger não apenas ativos e resultados, mas também confiança, reputação e capacidade de permanecer socialmente legítima.
Essa construção não permaneceu congelada nos primeiros relatórios. Em 31 de outubro de 2025, o Institute of Directors in South Africa lançou o King V, que substituiu o King IV e passou a valer para exercícios iniciados a partir de janeiro de 2026. A nova edição simplificou e atualizou o código, preservando a abordagem baseada em princípios, resultados, proporcionalidade e adaptação às características de diferentes organizações. Mais de três décadas depois do primeiro King Report, a série mostra algo importante: governança não é uma obra que termina; precisa evoluir juntamente com as organizações que pretende governar.
Existe uma conexão particularmente interessante entre King e os pensadores que o antecederam. Berle e Means perguntaram o que aconteceria quando propriedade e controle se separassem. Jensen e Meckling examinaram os conflitos produzidos por essa separação. Tricker ajudou a organizar intelectualmente as estruturas destinadas a governar o poder empresarial. Cadbury contribuiu para converter muitas dessas preocupações em práticas. King ampliou novamente a pergunta: uma empresa pode ser considerada verdadeiramente bem governada se organiza adequadamente seu poder interno, mas ignora as consequências externas desse poder?
Mudanças climáticas, inteligência artificial, cadeias globais de produção, uso massivo de dados, transformação tecnológica e escassez de recursos entre outros temas demonstram que uma decisão empresarial pode produzir efeitos muito além dos limites jurídicos da companhia que a tomou. Governar deixou de significar apenas controlar quem exerce o poder: passou também a exigir a compreensão de onde esse poder chega – e do que deixa pelo caminho.
Mervyn King, assim, ajudou a tornar mais arguto o olhar para o mundo que existe ao redor da empresa. O conselho de administração continuou responsável por estratégia, supervisão e controle, mas passou a ser chamado também a enxergar sustentabilidade, stakeholders, interdependências, consequências e legitimidade. A empresa permanece uma organização econômica, mas também é uma organização social. E, se ela existe dentro da sociedade, necessita criar valor olhando também para quem e a que custo esse valor é criado. Como o próprio King gostava de lembrar, boa governança não impede crises, mas determina se a organização permanecerá digna de confiança se elas porventura vierem.
