Como ser relevante nas reuniões do conselho de administração?
Há algum tempo, um ex-colega da Faculdade de Engenharia, que participava do comitê administrativo de uma empresa, desabafou conosco sobre uma situação que lhe causara crescente frustração: suas opiniões não eram consideradas nas reuniões. Sequer apareciam, ainda que de forma sintética e sem identificação nominal, nas atas das mencionadas reuniões.
O convite para integrar aquele colegiado, parcialmente composto por profissionais externos, havia sido promissor. Disseram-lhe que sua grande experiência profissional agregaria valor às decisões e enriqueceria os debates. Mesmo sendo muito ocupado, aceitou participar do conselho. Com o passar do tempo, contudo, o profissional percebeu que sua presença parecia importar mais do que sua efetiva contribuição para as deliberações.
Com uma agenda profissional atribulada, após poucos meses, o ex-colega renunciou à posição de conselheiro, alegando compromissos de trabalho que realmente tinha em seus próprios empreendimentos. E dias depois, comentou, com evidente alívio: "Passei a me sentir muito melhor depois disso. Eu realmente estava ocupado e lutar para que as reuniões fossem mais críticas, com mais debates realmente úteis, e com mais apreço pelo que eu dizia, exigiria de mim energia que eu precisava direcionar para outros fins."
O episódio nos levou a refletir sobre a dinâmica desse colegiado específico: o conselho de administração. E se algo semelhante ocorresse em um conselho responsável pelos destinos de uma organização da qual dependem milhares de stakeholders? Esta pergunta é a razão de ser destas breves linhas.
Rejeição a opiniões de conselheiros: por que ela pode existir?
Há uma diferença sutil, mas profundamente relevante, entre o dissenso pontual e a rejeição sistemática. O dissenso constitui um componente essencial da boa governança corporativa. Surge quando um conselheiro discorda de determinada proposta, apresenta seus fundamentos, registra sua posição em ata e o colegiado segue deliberando. O conflito de ideias, nesse contexto, não representa uma falha do processo decisório, mas um de seus principais mecanismos de aperfeiçoamento.
A rejeição sistemática, por outro lado, aproxima-se do silenciamento institucional. Não se trata apenas de perder uma votação ou de ver uma proposta rejeitada. Trata-se de perceber que determinadas vozes deixam, reiteradamente, de participar da construção efetiva das decisões. Quando esse padrão se instala, a discordância deixa de ser um elemento saudável da governança para se transformar em sintoma de um colegiado que, por diferentes razões, pode ter deixado de ouvir a pluralidade de perspectivas que justificou sua própria composição.
A rejeição sistemática pode manifestar-se de diversas formas. Perguntas que permanecem sem resposta, intervenções interrompidas antes de serem concluídas, argumentos elegantemente esvaziados por comentários superficiais, sugestões ignoradas sem qualquer enfrentamento e a recorrente sensação de que as decisões já estavam definidas antes mesmo do início da reunião são alguns exemplos. Ao final do encontro, o conselheiro pode deixar a sala com a desconfortável impressão de haver desempenhado papel meramente decorativo em um roteiro previamente escrito.
Diante desse padrão, a pergunta mais importante talvez não seja "Como faço para ser ouvido na próxima reunião?", mas "Por que as minhas contribuições deixaram de produzir efeito neste colegiado?" A resposta, naturalmente, pode ser desconfortável.
A seguir desenvolvemos três condições de contorno ou, em outras palavras, três premissas deliberadamente exageradas. O objetivo do exagero é exclusivamente tentar identificar, com mais clareza, em qual direção o dilema de um conselheiro pode estar situado. As premissas a seguir apontadas não esgotam as possibilidades, mas procuram oferecer um referencial útil para compreender a dinâmica do fenômeno.
1) Premissa: a resposta está no presidente do conselho e no próprio grupo, que simplesmente não querem ouvir
Se o board se transformou em uma espécie de câmara de eco, é possível que o presidente do conselho mantenha relação de lealdade pessoal particularmente intensa com o CEO. Nesse contexto, qualquer questionamento pode ser percebido menos como uma contribuição institucional e mais como uma afronta à visão daquele que conduz a organização – sobretudo quando o CEO é também fundador ou integrante do grupo controlador.
Outra hipótese é a existência de um fenômeno da psicologia organizacional: o viés coletivo de confirmação. Nesse cenário, os integrantes do conselho chegam à reunião com suas posições previamente consolidadas, muitas vezes construídas em conversas informais realizadas fora do ambiente deliberativo. A reunião deixa de ser espaço de reflexão para transformar-se em mera formalidade destinada a legitimar decisões já tomadas.
É precisamente nesse ponto que emerge a relevância institucional do chairman. Muito mais do que conduzir os trabalhos ou controlar o tempo das intervenções, espera-se dele, o presidente do conselho de administração, o papel de guardião da qualidade deliberativa do conselho. Cabe-lhe assegurar que argumentos divergentes sejam efetivamente considerados e que diferentes perspectivas encontrem espaço legítimo para influenciar o processo decisório.
Quando isso não ocorre, o conselho deixa de operar como órgão colegiado e aproxima-se de um simples mecanismo de confirmação de decisões previamente estabelecidas. Não se trata mais de um colegiado que discorda, mas de um grupo que evita deliberadamente o contraditório. E quando o contraditório desaparece, aumentam significativamente as possibilidades de miopia institucional, do pensamento grupal (groupthink) e, consequentemente, de decisões estratégicas inferiores àquelas que poderiam ter sido produzidas por um debate genuinamente plural.
2) Premissa: a resposta está na postura do próprio conselheiro, que deixou de enfrentar o status quo
A rejeição sistemática somente se transforma em padrão institucional quando, de algum modo, passa também a ser aceita pelo próprio conselheiro. Quando ele se convence de que "já que não me ouvem, limito-me a registrar minha divergência em ata", repetindo esse comportamento durante meses – ou mesmo anos –, parte da responsabilidade pelo problema começa gradualmente a deslocar-se para sua própria postura.
É verdade que a ata constitui importante instrumento de proteção jurídica e de preservação da memória institucional, mas ela não foi concebida para substituir o exercício ativo da influência que se espera de um conselheiro. Registrar divergências é necessário; conformar-se com elas, nem sempre, pois conselheiros têm responsabilidade fiduciária.
A permanência prolongada em um conselho no qual o profissional assiste, reiteradamente, à aprovação de decisões que considera inadequadas ou medíocres, limitando-se a cumprir o ritual formal de registrar sua discordância, pode produzir um efeito silencioso. Pouco a pouco, o conselheiro corre o risco de deixar de ser percebido como uma consciência crítica indispensável e passar a ocupar a desconfortável posição de espectador permanente das decisões que reprova – uma posição incompatível com a finalidade para a qual aceitou integrar o colegiado.
3) Premissa: a resposta está no papel real do conselheiro, deslocado daquele que efetivamente deveria ser
Conforme desenvolvemos no artigo Conselhos de administração e seus desenhos, e voltando-nos para organizações empresariais, empresas distintas podem demandar desenhos distintos de conselhos. Naquela oportunidade, sustentamos, sem a pretensão de exaurir possibilidades, que há colegiados estruturados pela Complementaridade Crítica (competências necessárias no presente), pelo Ciclo de Maturidade (momento da trajetória organizacional), pela Arquitetura de Contrapesos (necessidade de criar pensamento mais crítico) e pelas Camadas de Horizonte (visões de curto, médio e longo prazo).
Esses desenhos não representam simples classificações teóricas. Traduzem diferentes expectativas acerca da função institucional que cada conselheiro é chamado a desempenhar. Se um conselheiro é rejeitado sistematicamente em suas opiniões, ele pode se perguntar: "Para exercer exatamente qual função fui convidado a integrar este board?"
Se ele foi convidado para ser contrapeso ao poder do fundador, por exemplo, mas procura atuar apenas como um complementar técnico, sua voz provavelmente será ignorada, pois ele não estará cumprindo a função política que dele era esperada e que o desenho do board exige. Já se o conselheiro foi convidado porque dele se espera que colabore com sua experiência em expansão de empresas, e ele se comporta mais como impedância do que como alguém disposto a construir soluções, novamente sua voz poderá ser ignorada.
Rejeição sistemática: como preveni-la e como reagir a ela?
Imaginemos, agora, que o conselheiro reconheça que sua participação perdeu influência e deseje recuperar sua capacidade de contribuir para o colegiado. Não existe solução única para esse problema. Cada conselho possui sua cultura, sua dinâmica de poder e seus desafios específicos. Cada caso merece sua própria reflexão e análise.
Ainda assim, algumas considerações podem ajudar o conselheiro a compreender se a dificuldade decorre de sua atuação, da dinâmica do grupo ou da interação entre ambos (ou de outros fatores). Para um roteiro prático de ação, sugerimos a leitura do artigo complementar O conselheiro invisível: quando a voz volta a influenciar, que oferece táticas concretas para que se busque reverter o quadro.
Mônica Mansur Brandão
