Como ser relevante nas reuniões do conselho de administração?
No artigo O conselheiro invisível: quando a voz deixa de influenciar, discorremos brevemente sobre a rejeição a opiniões de conselheiros nas reuniões de conselhos de administração e porque ela pode existir. Já neste texto, procuramos explorar táticas para que a voz que deixou de ser ouvida volte a ser considerada.
1) Perguntar a si mesmo se está clara a contribuição que pode oferecer ao board
Nem toda competência técnica produz influência institucional. Um conselheiro pode dominar profundamente determinado assunto e, ainda assim, não conseguir demonstrar aos demais porque a sua experiência é relevante para aquela discussão específica. Antes de buscar ser ouvido, talvez seja prudente perguntar se sua contribuição está efetivamente conectada aos desafios e problemas estratégicos enfrentados pela organização. Em conselhos de administração, ser competente e ser percebido como útil nem sempre são a mesma coisa.
2) Perguntar a si mesmo se a tese realmente é a melhor para aquele caso concreto
Boas ideias existem em abundância, mas boas ideias para um contexto específico podem ser muito mais raras. Uma proposta tecnicamente impecável pode ignorar limitações financeiras, regulatórias, culturais ou políticas vividas pela organização. O conselheiro prudente distingue convicção intelectual de apego às próprias ideias. A verdadeira qualidade de uma tese não reside apenas em sua consistência técnica, mas também em sua capacidade de resolver o problema concreto submetido ao colegiado.
3) Perguntar a si mesmo se a sua forma de comunicar favorece a escuta
Estamos tratando aqui de comunicação. Em muitos casos, a ideia não é rejeitada, mas apenas não consegue atravessar a forma pela qual é apresentada. Alguns conselheiros podem se perder em detalhes técnicos; outros prolongar excessivamente suas exposições antes de chegar ao ponto central. Nos conselhos de administração, clareza costuma ser tão importante quanto profundidade. Frequentemente, uma pergunta bem formulada, uma síntese elegante ou uma provocação respeitosa produzem mais impacto do que mais extensas argumentações, que podem ser exploradas no ambiente de comitês de conselho.
4) Perguntar a si mesmo se existe diálogo suficiente com o presidente do conselho
O chairman exerce papel decisivo na construção da qualidade deliberativa do colegiado. Conversas reservadas, realizadas fora do ambiente formal das reuniões, podem esclarecer expectativas, reduzir ruídos e permitir que futuras contribuições sejam apresentadas de maneira mais efetiva. Não se trata de buscar alinhamentos informais para vencer votações, mas de fortalecer a confiança necessária para que o debate institucional aconteça em melhores condições.
5) Perguntar a si mesmo se existem relações de confiança com os demais conselheiros
Conselhos deliberam em reuniões. A confiança entre seus integrantes, contudo, costuma ser construída entre uma reunião e outra. O diálogo respeitoso, a troca de experiências e a compreensão das diferentes perspectivas ajudam a criar um ambiente em que ideias passam a ser analisadas pelo seu mérito, e não pela identidade de quem as apresenta. A influência institucional dificilmente nasce apenas da formalidade das sessões.
6) Avaliar quais providências tomar em relação às reflexões dos itens anteriores
O que fazer, a partir dessas reflexões pessoais? Muito pode ser feito: procurar dialogar com o presidente do conselho, buscar clareza sobre como se pode contribuir com experiência e conhecimento para o presente e o futuro da organização, criar técnicas pessoais de validação de teses (atenção: não se sugere aqui a exposição externa de assuntos privados da organização), aprimorar formas mais didáticas de expor teses próprias. E muito mais, lembrando que integrar um conselho de administração é uma preciosa oportunidade de evolução profissional e pessoal, por mais conhecimento e experiência que se tenha.
7) Registrar opiniões divergentes em ata
Registrar divergências não constitui gesto de vaidade nem mecanismo de autoproteção. Representa manifestação concreta do dever de diligência e contribui para preservar a memória do processo decisório. Contudo, a ata não deve se converter em um confortável refúgio para quem desistiu de influenciar o colegiado. Atas documentam o passado, mas não substituem a responsabilidade de tentar transformá-lo enquanto a decisão ainda pode ser construída.
8) Acompanhar diligentemente os efeitos de decisões tomadas
O conselheiro não participa apenas da decisão, participa também da aprendizagem institucional que dela decorre. Quando advertências anteriormente formuladas se confirmam, o momento não deve servir para demonstrações de razão pessoal. O ganho reside em utilizar a experiência para aperfeiçoar futuras deliberações. Conselhos maduros aprendem tanto com seus acertos quanto com seus próprios equívocos. Aqui, registra-se a importância de boas secretarias de governança, que facilitem o trabalho de acompanhamento de decisões tomadas pelos conselheiros (por todos os integrantes do board).
9) Estabelecer um prazo de validade para a própria cadeira
Esta parece ser reflexão mais difícil de todas as anteriores. Nenhum conselheiro deveria permanecer indefinidamente em um ambiente no qual sua contribuição deixou de produzir qualquer efeito. Se, após sucessivas tentativas de diálogo, aperfeiçoamento da comunicação, construção de confiança e exercício diligente de suas responsabilidades, concluir que sua presença se tornou simbólica, é prudente reconsiderar sua permanência. Em determinadas circunstâncias, a renúncia deixa de representar um gesto de desistência, tornando-se manifestação de coerência profissional e respeito à própria função exercida.
O grande erro do conselheiro que se percebe invisível
Ao longo destas reflexões, examinamos diferentes hipóteses para explicar porque um conselheiro pode ver suas manifestações sistematicamente desconsideradas. Em alguns casos, o problema poderá residir na cultura do próprio conselho; em outros, na postura adotada pelo conselheiro; em outros tantos, no desalinhamento entre o papel que dele se esperava e aquele que efetivamente passou a desempenhar. E tais possibilidades não são exaustivas.
Há, contudo, um erro que se sobrepõe a todos os demais. É o momento em que o conselheiro passa a acreditar que sua invisibilidade reduz ou talvez elimine sua responsabilidade perante a organização. Nada poderia estar mais distante da realidade.
O dever fiduciário não nasce da influência exercida, do número de propostas aprovadas ou do prestígio conquistado dentro do colegiado. Decorre da própria aceitação do cargo. Quem aceita integrar um conselho de administração assume deveres de diligência, lealdade, independência de julgamento e atuação orientada ao melhor interesse da organização. Esses deveres permanecem íntegros mesmo quando opiniões deixam de prevalecer.
Assim sendo, limitar-se a comparecer às reuniões, registrar divergências em ata e assistir, de forma resignada, à aprovação sucessiva de decisões que considera inadequadas pode produzir uma consequência silenciosa. Pouco a pouco, o conselheiro corre o risco de deixar de exercer sua função institucional para transformar-se em mero observador da própria governança.
A ata pode preservar a memória do processo decisório, mas, por si só, não preserva o cumprimento do dever fiduciário. A legislação societária e os princípios da boa governança não exigem apenas presença formal: esperam atuação diligente, crítica, independente e comprometida com a construção das melhores decisões possíveis para a organização.
Nenhum conselheiro tem o poder de convencer permanentemente seus pares. Divergências fazem parte da essência dos órgãos colegiados. Entretanto, há uma diferença fundamental entre ser vencido em uma deliberação e resignar-se à irrelevância institucional. A primeira situação é inerente à governança; a segunda pode representar sua deterioração.
É nesse ponto que surge uma das decisões mais difíceis da vida profissional de um conselheiro: permanecer ou partir. Permanecer pode ser a escolha correta quando ainda existe espaço para influenciar, construir consensos e contribuir para o amadurecimento do colegiado. Mas permanecer apenas para ocupar uma cadeira, preservar remuneração ou manter prestígio profissional dificilmente atende ao melhor interesse da organização. Em determinadas circunstâncias, a renúncia deixa de representar uma derrota pessoal para tornar-se a mais elevada expressão de coerência com os deveres assumidos.
Sendo assim
A boa governança corporativa não depende apenas da existência de conselhos de administração, mas da qualidade das vozes que neles se manifestam e, sobretudo, da disposição institucional para ouvi-las. Conselhos maduros não valorizam e nem precisam valorizar a unanimidade como um fim em si mesmo. O mais importante é a valorização da pluralidade responsável, do contraditório respeitoso e da convicção de que boas decisões raramente nascem do pensamento único.
Mônica Mansur Brandão
