John Elkington e as três dimensões do valor sustentável
Uma empresa pode prosperar
se o mundo ao seu redor não prosperar?
John Elkington acrescentou ao pensamento sobre sustentabilidade uma pergunta especialmente importante para as organizações: pode uma empresa ser considerada bem-sucedida quando seus resultados econômicos convivem com destruição relevante de valor social ou ambiental? Sua contribuição ajudou a levar para o universo empresarial uma discussão que ganhava força na sociedade: resultados econômicos são indispensáveis, mas não constituem a única dimensão pela qual os efeitos de uma organização podem ser compreendidos.
Escritor, consultor e empreendedor britânico ligado há décadas à sustentabilidade empresarial, Elkington construiu sua trajetória na interseção entre meio ambiente, responsabilidade corporativa, inovação e transformação dos mercados. Participou da criação de diferentes iniciativas nesse campo e é fundador e Chief Pollinator da Volans, organização dedicada à transformação empresarial e sistêmica. Ao longo de sua carreira, publicou livros e trabalhou com empresas e iniciativas internacionais relacionadas à sustentabilidade.
A contribuição mais conhecida de John Elkington começou a ganhar forma em 1994, quando ele cunhou a expressão triple bottom line (TBL). Elkington procurava uma linguagem capaz de traduzir para o ambiente empresarial uma ampliação da agenda ambiental: as dimensões social e econômica precisavam ser consideradas em conjunto com a ambiental. Em 1995, desenvolveu também a formulação que se tornaria mundialmente conhecida: People, Planet & Profit.
A expressão triple bottom line era provocativa. No vocabulário empresarial, ela remete ao resultado final. Ao falar em TBL, Elkington propunha ampliar a ideia de desempenho: e se uma organização fosse observada não apenas pelos resultados econômicos que produz, mas também por seus efeitos sociais e ambientais?
A proposta ganharia sua exposição mais conhecida no livro Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, publicado em 1997. Nele, Elkington desenvolveu a agenda do triple bottom line e discutiu transformações que poderiam afetar empresas e mercados, abordando temas como valores, transparência, tecnologia, parcerias, tempo, mercados e governança corporativa.
A imagem dos três Ps tornou uma questão complexa extraordinariamente comunicável. Profit representava a dimensão econômica; People, a social; Planet, a ambiental. A empresa deixava de ser observada apenas pelo resultado financeiro e passava a ser provocada a compreender também como suas atividades afetavam pessoas e sistemas naturais.
Entretanto, a simplicidade da formulação, que reunia três grandes dimensões do desempenho empresarial, continha um risco: transformar dimensões profundamente relacionadas em três caixas independentes a serem preenchidas. Essa não era a ambição original. Para Elkington, empresas poderiam criar – ou destruir – valor econômico, social e ambiental. O desafio era repensar a própria maneira pela qual o desempenho empresarial era compreendido.
Imagine-se uma indústria altamente lucrativa que, simultaneamente, provoque degradação ambiental relevante e transfira custos significativos às comunidades ao seu redor. Suas demonstrações financeiras podem registrar excelentes resultados. Uma análise mais ampla, porém, revelará que parte do valor econômico produzido convive com destruição de valor em outras dimensões.
O raciocínio inverso também importa. Uma organização que produza benefícios sociais ou ambientais, mas seja incapaz de sustentar economicamente suas operações, poderá não sobreviver para continuar produzindo esses benefícios. A sustentabilidade empresarial não elimina a dimensão econômica. Ela amplia a pergunta sobre aquilo que se considera resultado.
É nesse ponto que Elkington encontra diretamente a governança corporativa. Conselhos de administração e dirigentes decidem quais informações consideram relevantes, quais riscos supervisionam, como distribuem recursos e quais horizontes temporais utilizam. Se impactos sociais e ambientais podem afetar a organização, seus stakeholders e os sistemas dos quais ela depende, esses impactos não podem continuar sendo tratados como assuntos periféricos.
Essa mudança também amplia o problema da prestação de contas. Resultados financeiros contam com métricas, padrões contábeis e processos de auditoria consolidados. Resultados sociais e ambientais podem ser mais difíceis de medir, comparar e atribuir. Emissões, utilização de recursos naturais, condições de trabalho, impactos sobre comunidades e efeitos distribuídos pelas cadeias produtivas apresentam desafios distintos.
O triple bottom line não resolveu todos esses problemas. Ajudou, porém, a torná-los mais difíceis de ignorar. E foi a enorme difusão do conceito que produziria uma das passagens mais interessantes da trajetória intelectual de John Elkington.
Em 2018, cerca de um quarto de século depois de criar a expressão, ele publicou na Harvard Business Review um artigo propondo algo incomum: uma espécie de product recall do triple bottom line. O criador estava chamando sua própria criação de volta para revisão, no texto intitulado 25 Years Ago I Coined the Phrase ‘Triple Bottom Line.’ Here’s Why It’s Time to Rethink It.
Não porque considerasse irrelevantes as dimensões econômica, social e ambiental. O problema era quase o contrário. Segundo Elkington, o conceito havia sido amplamente absorvido, mas muitas vezes sem provocar a transformação sistêmica que pretendia estimular. Aquilo que nascera como desafio para repensar o capitalismo corria o risco de ser reduzido a uma estrutura de mensuração ou reporte.
A crítica toca em um problema central das organizações: medir não significa transformar. Uma empresa pode produzir dezenas de indicadores ambientais e sociais e continuar tomando suas decisões fundamentais quase exclusivamente a partir de critérios financeiros de curto prazo. Pode publicar um sofisticado relatório de sustentabilidade sem alterar significativamente seus investimentos, incentivos, produtos, processos ou cadeias de fornecimento. Nesse caso, a organização pode ter ampliado aquilo que mede sem transformar, na mesma proporção, aquilo que decide.
Essa distinção é particularmente importante para a governança corporativa. Indicadores adquirem força transformadora quando entram nos processos pelos quais prioridades são estabelecidas, riscos são avaliados, capital é alocado, executivos são incentivados e decisões são supervisionadas. Uma organização revela aquilo que realmente considera importante não apenas pelo que publica, mas também pela maneira como distribui capital, poder, responsabilidades, incentivos e atenção.
Essa interdependência conecta Elkington a pensadores que o antecedem. Rachel Carson revelou consequências ambientais que determinadas atividades econômicas e tecnológicas podiam tornar pouco visíveis. Donella Meadows mostrou como sistemas são constituídos por relações, retroalimentações, atrasos e limites. Amartya Sen ampliou a compreensão do desenvolvimento ao relacioná-lo às capacidades e liberdades humanas. Gro Harlem Brundtland ajudou a consolidar uma concepção de desenvolvimento capaz de relacionar necessidades presentes, gerações futuras e limites ambientais.
Elkington leva parte dessa discussão diretamente para dentro das organizações: como incorporar as dimensões econômica, social e ambiental à maneira pela qual empresas compreendem desempenho, impacto e criação de valor?
Não se trata de reunir esses pensadores artificialmente em uma única teoria. Observados em conjunto, porém, eles revelam uma trajetória intelectual interessante: das consequências aos sistemas; dos sistemas às possibilidades humanas; das possibilidades humanas às gerações futuras; e dessas preocupações à maneira como as organizações compreendem o valor que criam – ou destroem.
A conexão com Brundtland é especialmente importante. Elkington desenvolveu o triple bottom line dentro de uma agenda que procurava integrar as dimensões econômica, social e ambiental da sustentabilidade. Sua inovação foi traduzir parte dessa complexidade para uma linguagem capaz de dialogar diretamente com empresas e mercados. Essa tradução teve enorme força, mas sua própria trajetória revelou os limites da linguagem. Relatar não é necessariamente transformar. Estabelecer metas não significa alcançá-las. Criar indicadores não garante que eles influenciem decisões.
A questão ganhou nova relevância com a expansão das agendas de sustentabilidade e ESG. Empresas passaram a divulgar volumes crescentes de informações não financeiras, enquanto investidores incorporaram diferentes riscos ambientais, sociais e de governança a seus processos. A advertência contida no recall de Elkington, entretanto, permanece pertinente: novas métricas podem coexistir com velhas lógicas.
Sua trajetória posterior continuou nessa direção. Elkington passou a enfatizar cada vez mais inovação e transformação sistêmica. Em Green Swans, publicado em 2020, voltou-se para mudanças capazes de produzir avanços diante de grandes desafios sociais e ambientais.
Talvez uma das características mais interessantes de John Elkington esteja, portanto, não apenas em ter criado um conceito de enorme influência, mas em ter sido capaz de questionar a maneira como sua própria criação passou a ser utilizada. Poucos autores têm a oportunidade – e talvez menos ainda tenham a disposição – de observar uma ideia que lançaram percorrer o mundo, entrar no vocabulário empresarial e, décadas depois, dizer: precisamos voltar àquilo que pretendíamos transformar.
Em todo o exposto, existe uma lição importante de governança corporativa. Ferramentas não devem tornar-se fins em si mesmas. Indicadores existem para informar decisões; relatórios, para aumentar transparência e prestação de contas; conceitos, para ampliar nossa capacidade de compreender e enfrentar problemas.
Mais de três décadas depois de John Elkington cunhar a expressão triple bottom line, permanece a pergunta: pode uma empresa ser considerada verdadeiramente bem-sucedida quando seus resultados econômicos convivem com destruição relevante de valor social ou ambiental? O TBL ofereceu uma linguagem extraordinariamente poderosa para formular o problema. Mas o próprio Elkington posteriormente lembrou que adotar a linguagem não significa resolver o problema.
Contar três resultados é relativamente simples. O verdadeiro desafio é governar uma organização para que a criação de valor em uma dimensão não dependa da destruição sistemática de valor nas demais dimensões. Trata-se, sem dúvida, de um desafio que está longe de ser trivial.
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