Uma primeira leitura sobre como conciliar
descanso, produtividade e sustentabilidade empresarial
A redução da jornada de trabalho altera uma das bases de funcionamento das empresas: a disponibilidade de tempo das pessoas. Seus efeitos alcançam atendimento, contratos, relações de trabalho, investimentos, custos e clima organizacional, entre outros elementos. A adaptação exige decidir como produzir, prestar serviços e cumprir compromissos sob novas condições. Sendo assim, envolve tanto a governança quanto a gestão.
Promulgada em 16 de outubro de 2026, a Emenda Constitucional 141 modifica o artigo 7º da Constituição Federal, alterando os incisos XIII e XV, renumerando o antigo parágrafo único como parágrafo 1º e acrescentando os parágrafos 2º e 3º. A seguir, são reproduzidos o caput e os dispositivos mencionados:
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Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social:
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XIII - duração do trabalho normal não superior a 8 (oito) horas diárias e 40 (quarenta) horas semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;
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§ 1º São assegurados à categoria dos trabalhadores domésticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VII, VIII, X, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XXI, XXII, XXIV, XXVI, XXX, XXXI e XXXIII e, atendidas as condições estabelecidas em lei e observada a simplificação do cumprimento das obrigações tributárias, principais e acessórias, decorrentes da relação de trabalho e suas peculiaridades, os previstos nos incisos I, II, III, IX, XII, XXV e XXVIII, bem como a sua integração à previdência social.
§ 2º Excepcionalmente, convenção ou acordo coletivo de trabalho poderão, inclusive para os trabalhadores sujeitos a regimes diferenciados de trabalho estabelecidos em lei ou norma regulamentadora, estabelecer regime compensatório que assegure, na média, 2 (dois) dias de repouso semanal remunerado dentro do mês-calendário, garantido o gozo de pelo menos 1 (um) dos dias dentro do período máximo de 1 (uma) semana de trabalho.
§ 3º Lei poderá dispor sobre hipóteses e condições em que a duração do trabalho e os dias de repouso semanal remunerado poderão observar regimes diferenciados, respeitados os limites previstos nos incisos XIII, XIV e XV do caput deste artigo.
Nota:
O parágrafo 1º corresponde ao antigo parágrafo único, sem alteração de conteúdo; os parágrafos 2º e 3º foram acrescentados pela Emenda Constitucional.
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A redução da jornada será gradual, em duas etapas: de 44 para 42 horas semanais dois meses após a publicação da emenda e de 42 para 40 horas depois de mais um ano, sem redução salarial. Os dois dias de repouso remunerado passam a ser assegurados já na primeira etapa, com ajuste na jornada diária para assegurá-los. É essa garantia que põe fim à escala 6x1 como regra: seis dias de trabalho para um de descanso deixam de ser compatíveis com o novo inciso XV. O parágrafo 2º admite, excepcionalmente, um regime compensatório por negociação coletiva, desde que sejam assegurados, na média do mês-calendário, dois dias de repouso por semana e pelo menos um descanso em cada semana de trabalho.
Jornadas já fixadas em até 40 horas não serão proporcionalmente reduzidas. Há disposições específicas para determinados trabalhadores e contratos, que também precisam ser observadas. Os exemplos abaixo consideram a etapa final da transição:
Exemplo 1: um escritório poderá distribuir 40 horas em cinco dias, com oito horas diárias de trabalho e descanso aos sábados e domingos.
Exemplo 2: já um estabelecimento que funcione todos os dias poderá organizar equipes com folgas em dias diferentes, mantendo o atendimento enquanto parte dos empregados descansa. As duas folgas não precisam coincidir com sábado e domingo, observadas as regras aplicáveis à atividade, a preferência por um dos descansos aos domingos e, quando houver negociação coletiva, o regime compensatório do parágrafo 2º.
Essas disposições ajudam a compreender por que o descanso de cada empregado e o funcionamento do estabelecimento exigem análises próprias. Na prática, a organização precisará planejar quem estará disponível em cada período, quais funções deverão permanecer cobertas e se a reorganização será suficiente ou exigirá contratações. O desafio é compatibilizar os períodos de descanso com os compromissos de produção e atendimento.
A dimensão humana integra o sentido da mudança. O tempo fora do trabalho permite descanso, convivência, estudo, cuidados pessoais e participação na comunidade. Seu valor ultrapassa o retorno econômico que possa proporcionar ao empregador. A avaliação empresarial precisa reconhecer essa importância e construir condições para concretizar o direito, preservando a capacidade de manter empregos, atender clientes e cumprir obrigações.
Concomitantemente, há uma questão central para as organizações: como distribuir o esforço necessário para alcançar resultados? A transição pode revelar desperdícios, falhas de coordenação e dependência excessiva da disponibilidade das pessoas. Operações eficientes também podem precisar contratar, especialmente quando exigem presença contínua.
2. Governança orienta, gestão executa
Sob a perspectiva das boas práticas de governança, cabe orientar a adaptação, avaliar alternativas relevantes e supervisionar seus efeitos sobre a organização. À gestão cabe transformar essas escolhas em orçamento, processos, escalas, contratações e controles. Para organizar essa execução, a administração deve elaborar um plano de adaptação à nova jornada, com medidas, responsáveis, recursos, prazos e indicadores de acompanhamento. A distinção permite atribuir responsabilidades e cobrar resultados, respeitando as competências de quem dirige estrategicamente o negócio e de quem conduz suas atividades.
Nas empresas com conselho de administração, os impactos relevantes devem integrar a agenda do colegiado. Cabe ao conselho examinar as hipóteses e os critérios que fundamentam esse plano, como a demanda prevista, a disponibilidade das equipes e os custos estimados, deliberar dentro de suas atribuições e acompanhar riscos e resultados. Capacidade de atendimento, investimentos e sustentabilidade financeira pertencem a essa discussão. A elaboração das escalas e a distribuição cotidiana das tarefas permanecem sob responsabilidade da administração executiva.
Nas organizações sem conselho, os sócios ou as instâncias existentes precisam exercer a orientação e a supervisão. Mesmo quando proprietário e administrador são a mesma pessoa, convém reservar momentos para avaliar o negócio além de suas urgências. Uma reunião periódica, apoiada em informações confiáveis e decisões registradas, pode dar ao pequeno empreendimento a disciplina necessária para acompanhar a adaptação.
A elaboração do plano deve partir de um diagnóstico das jornadas efetivamente praticadas, dos horários de maior demanda, das qualificações indispensáveis e dos compromissos de atendimento. Esse diagnóstico também deve identificar horas extras recorrentes, retrabalho e dependência de profissionais específicos. Uma escala aparentemente suficiente pode falhar se concentrar em uma única pessoa a habilidade necessária para resolver ocorrências ou autorizar procedimentos.
A administração deve coordenar recursos humanos, operações, finanças, jurídico e tecnologia. Onde existirem, os comitês do conselho podem aprofundar análises de sua competência, e o Governance Officer pode apoiar o fluxo de informações e o acompanhamento das deliberações. A auditoria interna pode avaliar os controles e a confiabilidade dos indicadores, preservando sua independência. A execução do plano deve ter coordenação executiva definida, respeitadas as atribuições dos órgãos de governança e a independência da auditoria interna.
3. Custos, preços e empregos: interpretar antes de concluir
A passagem de 44 para 40 horas representa redução de aproximadamente 9,1% nas horas semanais por trabalhador. Mantida a remuneração, seu valor por hora aumenta 10%. Para entregar a mesma quantidade com essas horas, seria necessário elevar em 10% a produção por hora, mantidas as demais condições. Essa relação aritmética ajuda a dimensionar o desafio, mas não significa que o custo total da empresa aumentará na mesma proporção.
A Nota Técnica nº 123 do Ipea, publicada em fevereiro de 2026, contribui para compreender os possíveis efeitos econômicos da redução da jornada. Suas simulações indicam impactos distintos entre setores, conforme as jornadas praticadas e o peso das despesas com pessoal nos custos operacionais. Elaborado antes da promulgação da emenda, o estudo oferece elementos para o planejamento, sem substituir o diagnóstico de cada empresa nem representar uma avaliação dos resultados da nova regra.
Para a organização, importa calcular o custo de manter a entrega. Será necessário contratar? Haverá economia com deslocamentos ou redução de retrabalho? Equipamentos ficarão ociosos por falta de operadores? O orçamento deve separar despesas temporárias de adaptação, custos recorrentes e economias demonstráveis. Ganhos de produtividade ainda não verificados devem constar como hipóteses, com responsáveis e prazos para avaliação.
A capacidade de repassar custos aos preços dependerá da concorrência, da demanda e dos contratos. Uma prestadora com preço fixado e atendimento contínuo enfrenta condições diferentes daquelas de um estabelecimento capaz de ajustar horários pouco procurados. Absorver custos, negociar preços, contratar ou reorganizar serviços produz efeitos distintos sobre margem, qualidade e permanência dos clientes. A decisão exige comparar esses efeitos e seus prazos.
Também não há relação automática entre redução da jornada e criação de vagas. A cobertura pode exigir contratações, enquanto restrições financeiras podem estimular reorganização ou automação. Revisão da literatura publicada por pesquisadores do FGV IBRE destaca que os efeitos sobre o emprego dependem, entre outros fatores, dos custos por empregado, das horas extras e da capacidade de reorganização produtiva. Projeções agregadas ajudam o debate, mas não substituem o diagnóstico de cada negócio.
4. Produtividade com melhores processos e condições de trabalho
A primeira frente de produtividade é conhecer o destino das horas. Esperas por autorização, cadastros duplicados, falhas na passagem de turno e informações incompletas consomem capacidade operacional. Corrigir esses problemas pode liberar tempo sem aumentar o esforço das pessoas. O diagnóstico deve demonstrar quanto pode ser recuperado e em quais atividades, evitando promessas genéricas de compensação integral da jornada.
Considere uma empresa hipotética de manutenção que atenda clientes durante seis dias da semana. Equipes com folgas em dias diferentes podem preservar o atendimento, observadas as regras aplicáveis à atividade e, se negociado, o regime compensatório do parágrafo 2º. A solução depende de verificar demanda, deslocamentos, especialidades e cobertura de ausências. Somar horas disponíveis é insuficiente: o planejamento precisa assegurar a presença do profissional adequado no momento necessário.
A tecnologia pode melhorar agendamento, integração de informações e execução de tarefas repetitivas. A decisão de investir deve considerar o problema a resolver, o treinamento e o prazo para obter resultados. Um sistema que reduza o tempo de elaboração de relatórios pode liberar capacidade; outro que acrescente registros sem utilidade pode consumir parte do tempo que deveria economizar. O benefício precisa aparecer na operação.
As oportunidades variam conforme a atividade. Reduzir o tempo de processamento de pedidos pode ampliar a capacidade de um escritório. Em um posto que exige presença permanente, a mesma economia administrativa pode não dispensar a cobertura por outro profissional. Reconhecer essa diferença permite aproveitar experiências bem-sucedidas sem presumir que suas soluções funcionarão integralmente em qualquer organização.
A produtividade precisa ser acompanhada de condições sustentáveis de execução. Metas incompatíveis com os recursos, supressão de pausas ou tarefas transferidas para o descanso podem esconder a insuficiência do plano. Ouvir os trabalhadores ajuda a identificar esses problemas. Escalas previsíveis, treinamento e liderança preparada devem integrar a adaptação, com acompanhamento dos efeitos sobre qualidade, saúde e permanência das pessoas.
5. Responsabilidade pelo plano e por seus resultados
Os contratos com clientes e fornecedores precisam ser confrontados com a capacidade operacional projetada. Prazos, cobertura e níveis de serviço podem depender da organização anterior. Cabe identificar os compromissos afetados e negociar ajustes juridicamente possíveis. Para determinados contratos públicos vigentes com emprego direto de mão de obra, a emenda estabelece disciplina específica de aditamento e prazo para aplicação da redução da jornada.
Nas micro e pequenas empresas, a concentração de funções e a menor disponibilidade financeira exigem soluções proporcionais ao negócio. O planejamento pode começar pelos horários de maior movimento, pelas tarefas essenciais e pelo custo de reforçar a equipe. A emenda admite medidas transitórias de mitigação por lei complementar, condicionadas à manutenção dos níveis de emprego; essa previsão, isoladamente, não concede benefício.
O plano deve estabelecer responsáveis, recursos, etapas e critérios de revisão. Seu acompanhamento pode concentrar-se em cinco dimensões: custos e margem; capacidade de atendimento; produtividade e qualidade; saúde e permanência das pessoas; e conformidade. Registros de jornada, folha de pagamento e procedimentos de descanso devem refletir as regras aplicáveis. Uma situação inicial documentada permitirá avaliar as mudanças e fundamentar correções.
Os indicadores precisam ser examinados em conjunto. Uma margem preservada com crescimento de horas extras e afastamentos sugere um problema diferente daquele de uma queda temporária associada a investimentos de adaptação. Menos despesas acompanhadas de atrasos e reclamações podem representar perda de capacidade. A supervisão deve compreender essas relações, cobrar providências e verificar seus efeitos, com profundidade proporcional ao porte e aos riscos da organização.
A nova jornada exigirá escolhas sobre tempo, recursos e responsabilidades. A governança deverá orientar essas escolhas e supervisionar seus efeitos; a gestão deverá construir as condições de execução. A adaptação será mais sólida quando combinar contas verificáveis, processos melhores e respeito às pessoas. A qualidade de uma empresa também se revela na forma como utiliza o tempo de quem nela trabalha. Sustentar resultados respeitando esse tempo é uma responsabilidade que começa na governança e se comprova na gestão.
Mônica Mansur Brandão
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