O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicou, em março de 2019, a pesquisa denominada Governança em empresas familiares: evidências brasileiras, resultante de uma parceria entre o Instituto e a PwC. O levantamento reuniu informações de 279 empresas brasileiras de controle familiar e capital fechado, sediadas em 21 estados, contemplando as cinco regiões do País.
O objetivo foi aprofundar o conhecimento sobre as práticas de governança dessas organizações. A sobreposição entre família, propriedade e empresa cria situações particulares: uma mesma pessoa pode ser sócia, ocupar um cargo de direção e manter vínculos familiares com aqueles que devem avaliar suas decisões. Distinguir esses papéis ajuda a compreender por que a governança familiar e a corporativa precisam ser tratadas de forma articulada.
O relatório apresenta o perfil das empresas participantes, examina o envolvimento da família no negócio e analisa práticas relacionadas à governança familiar e corporativa. Entre os temas abordados estão patrimônio, sucessão, relacionamento entre sócios, conselhos e órgãos de fiscalização e controle.
Dois resultados ilustram os avanços e as lacunas identificados. Enquanto 68,1% das empresas pesquisadas declararam possuir mecanismos formais para separar o patrimônio da família e o da empresa, apenas 27,6% informaram contar com plano de sucessão para cargos-chave. Os percentuais se referem à amostra estudada e não devem ser generalizados para todas as empresas familiares brasileiras.
A pesquisa também identificou maior adoção de práticas de governança em empresas cujo diretor-presidente pertence a gerações mais avançadas da família. Esse resultado não significa que a passagem do tempo produza, automaticamente, uma governança melhor. Ele oferece um motivo para discutir essas práticas ainda na primeira geração, sem esperar que o crescimento da família ou uma mudança de comando torne as decisões mais difíceis.
Para aproximar a leitura da realidade de uma empresa, vale formular algumas perguntas: existem critérios para contratar e avaliar familiares? Está claro quais decisões cabem aos sócios e quais competem aos administradores? Há preparação para substituir pessoas que ocupam funções essenciais? Essas questões ajudam a transformar os resultados da pesquisa em uma pauta de discussão.
A profissionalização, nesse contexto, não exige necessariamente afastar familiares da gestão. Exige que a ocupação dos cargos e a avaliação do trabalho considerem competências, responsabilidades e resultados, com critérios compreensíveis. O vínculo familiar não substitui a qualificação, assim como a contratação de um profissional externo, isoladamente, não resolve problemas de governança.
A leitura é indicada para famílias empresárias, sócios, conselheiros, administradores e profissionais que os assessoram. Sua utilidade está em oferecer referências para identificar prioridades e organizar conversas que, muitas vezes, são adiadas. Preservar o negócio e os vínculos familiares requer construir regras enquanto ainda há espaço para debatê-las com serenidade.
