Startups e outras empresas caracterizadas pelo desafio do crescimento célere podem desafiar práticas tradicionais de governança corporativa. Um dos meios é o modelo de Board as a Service (BaaS), ou Conselho como Serviço. Tal formato se apresenta como alternativa flexível: ao invés de um grupo fixo e permanente de conselheiros, o BaaS permite que empresas, especialmente de pequeno e médio porte, acessem um conjunto de especialistas capacitados, sob demanda, conforme as necessidades empresariais.
A alternativa do BaaS está inserida em um movimento mais amplo de servitização de funções corporativas. Assim como empresas passaram a contratar software como serviço (SaaS), ao invés de desenvolver soluções internas, o BaaS torna a governança um recurso progressivamente estruturável, que pode ser incrementado com o passar do tempo. A alternativa pode ser útil na preparação de empresas para fases de maior maturidade e na atração de investidores que valorizam boas práticas de governança, com flexibilidade.
Neste artigo, a sigla BaaS é utilizada exclusivamente no sentido de Board as a Service, ou Conselho como Serviço, não devendo ser confundida com Banking as a Service, expressão comum no mercado financeiro para designar infraestrutura bancária oferecida a terceiros. Embora compartilhem a mesma sigla, os contextos são inteiramente distintos.
A lógica do BaaS e seus benefícios esperados, especialmente por startups
A lógica central do BaaS reside em três vantagens: adequação ao estágio de maturidade do negócio, celeridade e redução de gastos.
Startups em fase inicial, por exemplo, podem preferir o acesso a redes de contatos e expertise específica à implantação imediata de uma estrutura formal de governança. O modelo BaaS propõe uma mesa de profissionais que qualifica temas como governança, administração estratégica, gestão de riscos e vários outros, adaptando-se conforme a evolução das necessidades organizacionais.
Ao invés de recrutar conselheiros fixos com remuneração elevada, a startup contrata o serviço, que oferece, conforme estabelecido em contrato, foco em temas relevantes para os líderes. Para um negócio em crescimento, segundo os defensores do modelo, a agilidade na tomada de decisão e o acesso a mentores experientes compensariam a adoção do formato, inclusive no plano financeiro.
Por que uma startup que ainda se encontra em fase de crescimento manteria um conselho estático por anos, com um processo decisório mais lento e gastos substanciais? Este é um questionamento que os defensores da BaaS expõem. Em sua visão, o modelo sob demanda permite que a governança evolua na velocidade do negócio, trazendo especialistas para desafios específicos, como uma rodada de captação, uma expansão internacional ou a estruturação de processos internos, sem criar estruturas pesadas e de difícil dissolução.
O Board as a Service (BaaS), em suma, pode ser entendido como um modelo de adaptação da governança corporativa à dinâmica de empresas em formação. Embora não substitua por completo a profundidade e o compromisso de um conselho tradicional em estágios mais maduros, o BaaS se propõe a resolver um dilema real de empresas em crescimento: ter acesso a uma orientação estratégica de alto nível, sem burocracia excessiva, sem dispêndios elevados para o momento da empresa. Assim argumentam seus defensores.
Um exemplo de aplicação do BaaS
Um exemplo divulgado de aplicação desse modelo é a parceria, anunciada em janeiro de 2024, entre a Nexpon, braço de investimento em startups do grupo NSC Comunicação, e o Conselho Mudando o Jogo (CMJ). O objetivo era oferecer às seis empresas do portfólio uma metodologia de gestão compartilhada para impulsionar o faturamento e a estruturação dos negócios.
O CMJ, que desde 2016 já implantou mais de 100 boards compartilhados, opera combinando uma rede de executivos experientes com uma metodologia colaborativa. Segundo Enrico Dias, presidente do CMJ/SC, a ideia era endereçar cada necessidade de forma específica, fomentando o aprendizado pelo compartilhamento de expertises e vivências. Tal abordagem ilustra a essência do BaaS: entregar conhecimento prático e altamente especializado de forma pontual e eficaz.
A implementação prática do BaaS pode variar. No caso da Nexpon, a rotina de acompanhamento incluía reuniões individuais e conjuntas, mentorias e uma combinação de conteúdo teórico e prático. Esta seria uma estruturação fundamental para evitar que o serviço se torne apenas um conjunto de interações desconexas, criando-se um processo contínuo de desenvolvimento, com objetivos e métricas de sucesso definidos.
Possíveis desvantagens do BaaS
Até o momento foram mencionadas as vantagens do BaaS. Quais seriam as considerações sobre as desvantagens do modelo? Apresentamos aqui três que nos parecem mais relevantes. Primeiramente, a rotação de especialistas, embora rica em conhecimento, pode carecer da coesão e confiança que se desenvolvem em um conselho estável. Um conselho BaaS não seria uma governança realmente sólida, segundo os críticos.
Uma segunda crítica diz respeito à percepção de compromisso. Nessa perspectiva, o modelo BaaS dilui o compromisso de longo prazo esperado de um conselheiro tradicional. Enquanto um board permanente tem skin in the game, isto é, algo efetivamente a perder, construindo uma relação mais profunda e um senso de responsabilidade duradouro com o futuro da organização, o modus operandi do BaaS seria mais próximo de uma consultoria estratégica pontual.
Por fim, a terceira crítica relaciona-se a crises. Isto porque empresas em início ou em fase de crescimento podem passar por crises; aliás, estariam mais sujeitas a esse tipo de evento, pois muitas deixam de existir sem realmente decolar. Seria o BaaS o modo ideal para lidar com situações complexas? Teria legitimidade para aportar alternativas possíveis em situações críticas?
É importante destacar que ao lado do BaaS, existem outras alternativas para conselhos de empresas em fase de preparação e decolagem, como os chamados conselhos consultivos e os conselhos com poucos e bons integrantes, focados em determinados temas mais críticos para o momento inicial.
Essas considerações remetem aos artigos Conselhos de administração e seus desenhos e Conselhos de administração e suas competências, publicados neste EG. O BaaS insere-se concomitantemente nos modelos de formação do conselho por ciclo de maturidade da empresa e por complementaridade crítica. Primeiro, por depender do estágio em que o negócio se encontra, e ainda, por necessitar de competências que podem ser bem específicas para os conselheiros.
O que pode ser mais adequado? Em nossa visão, todas as alternativas podem ser consideradas. O mais importante é que os sócios façam boas perguntas a si mesmos e analisem as respectivas relações benefício-custo de cada opção. Os artigos supracitados, que não trataram de análise econômico-financeira, trazem alguns insights que podem ser úteis na formulação de questões.
Ao mesmo tempo, a análise benefício-custo não é simples, a menos que se considere que todas as opções de governança terão o mesmo resultado, quando então tal avaliação converge para um estudo comparativo de mínimo custo, baseado no fluxo de caixa descontado. A realidade pode não ser assim: como saber se o BaaS teria melhor desempenho do que um conselho consultivo? Ou do que um conselho tradicional mais adaptado à realidade organizacional? E se a melhor escolha residisse entre um conselho consultivo e um conselho adaptado?
A nosso ver, o BaaS não deve ser tratado como solução milagrosa, nem descartado como mera consultoria travestida de governança. Sua utilidade depende do estágio da empresa, da natureza dos desafios enfrentados, da qualidade dos profissionais envolvidos e da clareza com que os sócios compreendem o que esperam da governança no momento considerado. O ponto central não é aceitar ou rejeitar, em abstrato, o formato Board as a Service, mas formular boas perguntas para entender que tipo de mesa de governança é realmente compatível com a maturidade, os riscos, os objetivos e a capacidade econômica da organização. A escolha revelará se a empresa está apenas comprando aconselhamento útil (o que pode fazer sentido em um dado momento) ou, de fato, começando a construir governança útil (seria o ideal).
Mônica Mansur Brandão
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