Startups, caracterizadas pelo desafio do crescimento célere, podem desafiar práticas de governança corporativa tradicionais, por meio do modelo de Board as a Service (BaaS), ou Conselho como Serviço. Tal formato se apresenta como alternativa flexível: ao invés de um grupo fixo e permanente de conselheiros, o BaaS permite que empresas, especialmente de pequeno e médio porte, acessem um conjunto de especialistas capacitados, sob demanda e conforme as necessidades empresariais.
A alternativa do BaaS está inserida em um movimento mais amplo de servitização de funções corporativas. Assim como empresas passaram a contratar software como serviço (SaaS), ao invés de desenvolver soluções internas, o BaaS torna a governança um recurso progressivamente estruturável, que pode ser incrementado com o passar do tempo. A alternativa seria útil na preparação de empresas para fases seguintes e na atração de novos investidores que valorizam práticas de governança sólidas e flexíveis.
A lógica do BaaS e seus benefícios esperados, especialmente por startups
A lógica central do BaaS reside em três vantagens: adequação ao estágio de maturidade do negócio, celeridade e redução de gastos.
Startups em fase inicial, por exemplo, podem preferir o acesso a redes de contatos e expertise específica do que de uma estrutura formal de governança. O modelo BaaS propõe uma mesa de profissionais que requalifica temas como governança, administração estratégica, gestão de riscos e vários outros, adaptando-se conforme a evolução das necessidades organizacionais.
Ao invés de recrutar conselheiros fixos com remuneração elevada, a startup contrata o serviço, que oferece, conforme estabelecido em contrato, foco em temas de governança e gestão. Para um negócio em crescimento, segundo os defensores do modelo, a agilidade na tomada de decisão e o acesso a mentores experientes compensariam a adoção do formato, inclusive no plano financeiro.
Por quê uma startup que ainda se encontra em fase de crescimento manteria um conselho estático por anos, com um processo decisório mais lento e gastos substanciais? O modelo sob demanda permite que a governança evolua na velocidade do negócio, trazendo especialistas para desafios específicos, como uma rodada de captação, uma expansão internacional ou a estruturação de processos internos, sem criar estruturas pesadas e de difícil dissolução.
O Board como Serviço (BaaS) é uma adaptação da governança corporativa à dinâmica das empresas em formação, o que parece muito interessante. Embora não substitua por completo a profundidade e o compromisso de um conselho tradicional em estágios mais maduros, o BaaS se propõe a resolver um dilema real de empresas ainda em estruturação: ter acesso a uma orientação estratégica de alto nível sem burocracia e dispêndios elevados para o momento da empresa. Sem diluir a essência da boa governança, o formato se torna interessante para uma empresa ainda em construção, sob vários aspectos - assim argumentam seus defensores.
Um exemplo de aplicação do BaaS
Um exemplo da aplicação desse modelo é a parceria, anunciada em janeiro de 2024, entre a Nexpon, braço de investimento em startups do grupo NSC Comunicação, e o Conselho Mudando o Jogo (CMJ). O objetivo foi oferecer às seis empresas do portfólio uma metodologia de gestão compartilhada para impulsionar o faturamento e a estruturação dos negócios.
O CMJ, que desde 2016 já implantou mais de 100 boards compartilhados, opera combinando uma rede de executivos experientes com uma metodologia colaborativa. Segundo Enrico Dias, presidente do CMJ/SC, a ideia foi endereçar cada necessidade de forma específica, fomentando o aprendizado pelo compartilhamento de expertises e vivências. Tal abordagem ilustra a essência do BaaS: entregar conhecimento prático e altamente especializado de forma pontual e eficaz.
A implementação prática do BaaS varia. No caso da Nexpon, a rotina de acompanhamento inclui reuniões individuais e conjuntas, mentorias e uma combinação de conteúdo teórico e prático. Essa estruturação foi entendida como fundamental para que o serviço não se torne apenas um conjunto de interações desconexas, criando um processo contínuo de desenvolvimento, com objetivos e métricas de sucesso claramente definidos.
Críticas ao BaaS
Até o momento foram mencionadas as vantagens do BaaS. Quais seriam as críticas ao formato? Apresentamos aqui as três que nos parecem mais relevantes. Primeiramente, observamos que a rotação de especialistas, embora rica em conhecimento, pode carecer da coesão e da confiança que se desenvolvem em um conselho estável. Um conselho BaaS não seria uma governança realmente sólida, segundo os críticos.
Uma segunda crítica diz respeito à percepção de compromisso. Nessa perspectiva, o modelo BaaS dilui o compromisso de longo prazo esperado de um conselheiro tradicional. Enquanto um board permanente tem skin in the game (algo efetivamente a perder), construindo uma relação mais profunda e um senso de responsabilidade duradouro com o futuro da organização, o modus operandi BaaS seria mais próximo de uma consultoria estratégica pontual.
Por fim, a terceira crítica relaciona-se a crises. Isto porque empresas em início e/ou fase de crescimento podem passar por crises; tecnicamente, estariam mais sujeitas a riscos desses eventos. Seria o BaaS o modo ideal para lidar com situações complexas? Teria legitimidade para aportar alternativas possíveis para situações críticas?
Lembramos que ao lado do BaaS, existem outras alternativas para conselhos de empresas em fase de preparação e decolagem, como os chamados conselhos consultivos e os conselhos com poucos e bons integrantes, focados em determinados temas mais críticos para o momento inicial.
Essas considerações remetem aos artigos Conselhos de administração e seus desenhos e Conselhos de administração e suas competências, publicados neste EG. O BaaS insere-se concomitantemente nos modelos de formação do conselho por ciclo de maturidade da empresa e por complementaridade crítica. Primeiro, por dependerem do estágio em que o negócio se encontra, e ainda, por necessitarem de competências que podem ser bem específicas para os conselheiros.
O que pode ser mais adequado? Todas as alternativas podem ser consideradas. O mais importante é eles, os sócios, fazerem boas perguntas a si mesmos e analisarem as respectivas relações benefício-custo de cada opção. Os artigos supracitados, que não trataram de análise econômico-financeira, trazem alguns insights, que podem ser úteis na formulação de questões.
Ao mesmo tempo, a análise benefício-custo não seria realmente simples, a menos que se considere que todas as opções de governança terão o mesmo resultado, quando a análise converge para um estudo comparativo de mínimo custo. A realidade pode não ser exatamente assim: como saber se o BaaS teria melhor desempenho do que um conselho consultivo, por exemplo? Ou do que um conselho tradicional mais adaptado à realidade organizacional? E se a melhor escolha residir entre um conselho consultivo e um conselho adaptado?
Em última análise, o BaaS não deve ser tratado como solução milagrosa, nem descartado como mera consultoria travestida de governança. Sua utilidade depende do estágio da empresa, da natureza dos desafios enfrentados, da qualidade dos profissionais envolvidos e, sobretudo, da clareza com que os sócios compreendem o que esperam da governança naquele momento. O ponto central não parece estar em aderir ou rejeitar, em abstrato, o formato Board as a Service, mas em formular a pergunta correta: que tipo de mesa de governança é realmente compatível com a maturidade, os riscos, os objetivos e a capacidade econômica da organização? É essa resposta, mais do que o rótulo adotado, que tende a definir se a empresa estará apenas contratando aconselhamento ou, de fato, construindo governança útil.
Mônica Mansur Brandão
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