Dissonância cognitiva na governança corporativa
Uma empresa compra um sistema para melhorar seu atendimento. Meses depois, as falhas se acumulam, os funcionários reclamam e os clientes continuam insatisfeitos. Apesar disso, o decisor responsável insiste: “O sistema é excelente; as pessoas é que não aprenderam a utilizá-lo”. Ele pode estar certo, mas sua explicação precisa ser examinada. Também é possível que reconhecer um problema na escolha seja difícil para quem a defendeu com tanta confiança.
O desconforto pode surgir quando percebemos uma incompatibilidade entre nossas crenças, nossos conhecimentos ou aquilo que sabemos sobre nossas próprias decisões e ações. O decisor pode enfrentar um conflito entre “fiz uma escolha criteriosa” e “há evidências de que minha escolha foi inadequada”. Esse incômodo pode levá-lo a investigar e corrigir o problema ou a procurar justificativas que preservem sua avaliação anterior. O conceito de dissonância cognitiva ajuda a compreender esse incômodo e as respostas que ele pode motivar.
A origem do conceito de dissonância cognitiva
Nos Estados Unidos, em 1954, o psicólogo Leon Festinger e seus colaboradores investigaram um pequeno grupo liderado por Dorothy Martin, chamada de Marian Keech no livro que relatou o estudo. Ela anunciava uma inundação catastrófica para 21 de dezembro daquele ano e afirmava que seus seguidores seriam resgatados por uma nave extraterrestre.
A equipe inseriu observadores no grupo para acompanhar suas reações. A catástrofe não ocorreu. Segundo os pesquisadores, parte dos participantes acolheu a explicação de que a dedicação do grupo havia evitado a destruição, preservando a crença diante da previsão frustrada.
A investigação foi publicada por Leon Festinger, Henry W. Riecken e Stanley Schachter no livro When Prophecy Fails, de 1956. Seus procedimentos e suas conclusões foram questionados por Thomas Kelly (Debunking “When Prophecy Fails”, 2026), cuja análise foi contestada por Stéphanie Baggio e Rémy Amouroux (When Criticism Fails: An Answer to Kelly (2026) on Debunking When Prophecy Fails).
Em 1957, Leon Festinger sistematizou a teoria da dissonância cognitiva em A Theory of Cognitive Dissonance. Sua ideia central é que incompatibilidades entre cognições – conhecimentos, opiniões e crenças, inclusive sobre o próprio comportamento – podem produzir desconforto e motivar esforços para reduzi-lo. Isso pode ocorrer pela mudança de uma conduta, pela revisão de uma crença ou pela incorporação de justificativas. A dissonância é o incômodo e a racionalização é uma das respostas possíveis.
Em um estudo publicado em 1959, denominado Cognitive Consequences of Forced Compliance, Festinger e Carlsmith pediram que participantes, após tarefas monótonas, dissessem a outra pessoa que a experiência havia sido interessante, recebendo um ou vinte dólares. Depois, os que receberam um dólar avaliaram a tarefa mais favoravelmente.
Na interpretação dos autores, vinte dólares ofereciam uma justificativa externa mais forte para o elogio. Com apenas um dólar, essa justificativa era mais fraca: mudar a própria avaliação da tarefa ajudaria a reduzir a contradição entre o que se pensava e o que se havia dito. O resultado expressa uma diferença entre grupos, sem indicar que todos reagiram igualmente ou mudaram de opinião conscientemente.
Pesquisas em administração
A aplicação da ideia de dissonância cognitiva à administração ganhou um exemplo clássico com Barry M. Staw, em 1976. Na pesquisa descrita em Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, 240 estudantes de administração participaram de uma simulação de investimento empresarial. O maior comprometimento de recursos com a alternativa anteriormente escolhida ocorreu quando os participantes eram pessoalmente responsáveis pelos resultados negativos. O estudo recorreu à autojustificação e à teoria da dissonância cognitiva para interpretar essa insistência.
Em 2017, Amanda S. Hinojosa, William L. Gardner, H. Jack Walker, Claudia Cogliser e Daniel Gullifor publicaram, no Journal of Management, uma revisão sobre a teoria da dissonância cognitiva na pesquisa em administração. O trabalho, denominado A review of cognitive dissonance theory in management research: Opportunities for further development, examina a aplicação da teoria para explicar mudanças de atitudes e comportamentos nas decisões gerenciais e no contexto organizacional. Os autores também defendem a incorporação dos desenvolvimentos posteriores da teoria, evitando depender exclusivamente de sua formulação original.
Os dois trabalhos oferecem contribuições complementares. Staw apresenta um experimento sobre uma situação decisória específica; Hinojosa e colaboradores examinam uma literatura mais ampla e seus caminhos de desenvolvimento. Juntos, ajudam a compreender por que a análise de uma decisão organizacional precisa considerar também o compromisso psicológico de quem a tomou. A dificuldade pode estar tanto em avaliar as novas informações quanto em aceitar suas implicações para uma escolha anterior.
Isso não significa que toda persistência decorra de dissonância cognitiva. A escalada de comprometimento envolve manter ou ampliar o compromisso com uma decisão diante de sinais desfavoráveis; a dissonância é um dos mecanismos que podem ajudar a explicá-la. Novos investimentos podem ser justificáveis, e a manutenção de uma escolha pode ter fundamentos consistentes. A contribuição desses estudos é estimular uma pergunta: a decisão atual está apoiada nas evidências disponíveis ou principalmente na necessidade de justificar o que já foi feito?
Governança corporativa: quem aprova precisa rever
Governança corporativa compreende a arquitetura de direção, supervisão e prestação de contas da organização. A partir da pesquisa em administração, torna-se possível examinar implicações para a governança. Os exemplos seguintes são hipotéticos e ilustram possibilidades, sem permitir diagnosticar o estado psicológico das pessoas envolvidas.
Exemplo 1
Imaginemos um conselho de administração que aprove a compra de outra empresa. A proposta prevê novos clientes, redução de custos e crescimento das receitas. Um ano depois, os clientes estão saindo, os custos aumentaram e as receitas ficaram abaixo do esperado. Os conselheiros podem perceber uma incompatibilidade entre “aprovamos uma operação bem fundamentada” e “os resultados colocam nossas premissas em dúvida”. A revisão precisa alcançar tanto a execução pela diretoria quanto os fundamentos da aprovação.
O desconforto pode estimular uma avaliação cuidadosa ou favorecer a aceitação de explicações pouco examinadas. Se a diretoria executiva pedir mais recursos, alegando que os benefícios estão próximos, o conselho deverá verificar as evidências e comparar alternativas. A pergunta será: “Com as informações de hoje, os benefícios futuros esperados justificam esse novo investimento?”. Reconhecer falhas na aprovação anterior pode ser necessário, mas a decisão atual também precisa de fundamento próprio.
Exemplo 2
Outro exemplo envolve um executivo com bons resultados, mas alvo de relatos consistentes de condutas inadequadas. Integrantes de um conselho comprometido com a integridade podem perceber conflito entre esse valor e sua tolerância ao comportamento. Reconhecer a incompatibilidade pode motivar apuração e providências coerentes. A afirmação de que “ele é indispensável” merece exame para que uma dificuldade de substituição não se torne justificativa permanente para adiar a resposta.
Nesse caso, o conselho precisa distinguir o valor das entregas do executivo da avaliação de sua conduta. Resultados favoráveis não resolvem dúvidas sobre práticas inadequadas. Uma apuração imparcial, com oportunidade de esclarecimento, deve orientar as providências cabíveis. Se os conselheiros participaram da escolha ou da manutenção desse profissional, também precisarão examinar suas próprias decisões, sem permitir que o vínculo com a escolha anterior prejudique a resposta aos fatos.
Os dois exemplos mostram que supervisionar exige disposição para revisar as próprias convicções. Relatórios independentes, questionamentos registrados e avaliações periódicas podem apoiar esse trabalho. Ouvir alguém que não participou da decisão inicial pode acrescentar uma perspectiva útil. Também convém perguntar o que levaria o colegiado a mudar de posição: se nenhuma evidência for considerada suficiente, será necessário examinar a qualidade dessa abertura à revisão.
A gestão empresarial também oferece exemplos, como o sistema apresentado na abertura ou a resistência de um gerente em rever uma promoção diante de falhas recorrentes. O foco deste artigo, porém, é a governança corporativa: como os responsáveis pela direção e supervisão podem examinar decisões das quais participaram e cobrar correções coerentes. A reflexão alcança especialmente os momentos em que supervisionar a gestão exige também reconsiderar as próprias aprovações e omissões.
Condições para decidir e corrigir melhor
As medidas a seguir são propostas práticas inspiradas nessa reflexão, sem pretensão de eliminar a possibilidade de dissonância. A primeira é registrar o que se espera de uma decisão antes de executá-la. Na aquisição de uma empresa, por exemplo, convém explicitar as premissas, os benefícios esperados, os riscos e os indicadores que orientarão a revisão da operação. Já no caso do executivo com condutas inadequadas, critérios de integridade e comportamento precisam estar claros desde sua escolha e integrar a avaliação de sua permanência, ao lado dos resultados alcançados.
A segunda proposta é estabelecer momentos de revisão e ouvir quem conhece os problemas. Na aquisição, o conselho pode acompanhar a integração, confrontar resultados com projeções e ouvir os responsáveis pelas áreas afetadas. No caso do executivo, deve assegurar canais confiáveis para relatos, proteção contra retaliações e encaminhamento imparcial das informações. Nos dois exemplos, a revisão depende de que evidências desfavoráveis cheguem ao colegiado e recebam consideração efetiva.
A terceira proposta, por fim, é examinar a continuidade com base nas perspectivas futuras. Na aquisição, os recursos já gastos não bastam para justificar novos aportes: é necessário comparar os benefícios e riscos de investir mais, reduzir a operação ou buscar outra saída. No caso do executivo, a decisão sobre sua permanência deve considerar os fatos apurados, a gravidade das condutas e os riscos de sua continuidade. Bons resultados passados não dispensam uma resposta coerente às práticas identificadas.
Auditoria interna, gestão de riscos, compliance, controles internos e comitês podem contribuir conforme suas atribuições. Esses agentes podem identificar falhas, conferir informações e apresentar questionamentos. Sua contribuição depende de que os responsáveis examinem os achados, definam providências e acompanhem sua execução quando necessário. Receber uma informação desfavorável e agir sobre ela é parte do trabalho de governar e gerir.
Também é necessário permitir o reconhecimento de erros, mantendo a prestação de contas. Se toda revisão de posição for recebida como prova de incapacidade, haverá pouco incentivo para expor problemas. A avaliação deve considerar como a decisão foi tomada, quais informações estavam disponíveis e como os responsáveis reagiram às novas evidências. Um resultado ruim, isoladamente, não demonstra que o processo decisório foi inadequado; a qualidade da resposta ao problema também precisa ser examinada.
Sobre rever convicções
Rever convicções não significa abandonar um projeto ao primeiro obstáculo. Persistir pode ser a decisão mais adequada quando as dificuldades são compreendidas e as perspectivas continuam defensáveis. A disciplina consiste em explicar a continuidade com base nas evidências atuais e manter critérios para sua reavaliação. Ajustar, reduzir ou encerrar a iniciativa também pode demonstrar responsabilidade, conforme as circunstâncias.
A dissonância cognitiva ajuda a compreender por que rever decisões pode ser difícil, mesmo para pessoas competentes e bem-intencionadas. O desconforto tanto pode alimentar justificativas quanto estimular aprendizado e correção. A governança corporativa ganha qualidade quando cria condições para essa segunda resposta. A maturidade de quem decide aparece quando a necessidade de ter razão cede espaço à responsabilidade de corrigir o rumo.
Mônica Mansur Brandão
Sugestões de leitura e consulta
Dissonância cognitiva:
Estudos organizacionais:
