Quando uma empresa muda de controle, as diversas mídias tratam de impactos no comando, dos grandes números envolvidos e de grandes estratégias de mercado entre outros tópicos. Todavia, a transformação mais profunda não aparece nas demonstrações financeiras da empresa, mas no silêncio dos corredores: na forma como os líderes olham para as equipes sob seu comando, na liberdade – ou no medo – de errar, no jeito como as pessoas passam a ser tratadas. É aí que a governança de pessoas ou governança de capital humano revela sua natureza.
A realidade não é representada perfeitamente pelos dois modelos comentados a seguir, mas imaginar condições de contorno pode ser útil para enxergar o melhor e o pior de cada mundo.
Dito isso, consideremos as empresas hipotéticas EF e EI: a primeira, governada por uma família; a segunda, por um grupo de investidores que se uniram para administrar um negócio supostamente idêntico.
Pertencer e performar são duas lógicas que resultam em duas culturas muito diferentes. Na empresa EF do nosso primeiro exemplo hipotético, familiar, a lógica de governança é a do pertencimento. Nesse contexto, pessoas não são apenas funções, mas rostos, trajetórias e memórias. O tempo de casa e a lealdade contam; o erro em geral é tolerado na existência de confiança. O colaborador sente que faz parte de algo, não apenas que ocupa um cargo. O risco emerge quando o afeto substitui a eficácia.
Já na empresa EI, governada por investidores, a lógica é a da performance, do desempenho ou resultado. Metas são claras, cobranças objetivas e decisões, em geral, rápidas. A permanência depende da entrega, não da história. O perigo aparece quando a performance é o único idioma presente e o ser humano passa a ser tratado apenas como uma variável, entre muitas outras.
Na empresa familiar fictícia aqui considerada, o erro costuma ser visto como parte do crescimento: conversa-se, ajusta-se, tenta-se novamente. Isso cria segurança, mas pode gerar acomodação. Na empresa governada por investidores, também fictícia, o erro é custo que precisa ser eliminado. O que gera eficiência, mas pode também criar medo e o consequente silêncio.
A empresa EF comunica-se por proximidade. A conversa é direta; a decisão, muitas vezes, intuitiva. A empresa EI decide com base em informações, modelos e lógica. Comunica-se por relatórios, indicadores e comitês. Não se conversa: reporta-se. Isso traz clareza, mas pode criar distância.
A empresa familiar EF governa por vínculo; a empresa de investidores EI, por sistema. O vínculo gera união, mas pode gerar favoritismo. O sistema cria critérios objetivos, mas pode gerar desumanização. A EF pode errar ao confundir cuidado com complacência. A EI, por seu turno, ao confundir eficiência com indiferença.
A EF costuma cuidar melhor das pessoas, mas nem sempre cuida melhor do amanhã. Investidores, em tese, cuidam do futuro do negócio, mas podem ser atraídos pelo curto prazo.
Qual seria o melhor modelo?
Provavelmente, aquele que reúne o melhor dos dois mundos, mitigando os riscos do pior que existe em cada um. É possível imaginar empresas que escolhem um terceiro caminho: resultado com sentido, orientado por um propósito maior, disciplina sem crueldade, mérito sem desumanização.
Sem pessoas, não há resultado. Sem resultado, não há empresa. A governança de pessoas ou governança de capital humano é a ponte invisível entre o humano e o desempenho: ela define se a energia se torna medo ou coragem, se a meta se torna propósito ou castigo.
E quando o poder sai da família e vai para o mercado?
O que muda não é apenas o “dono” – muda o tom do comando. E é esse tom que decide se a empresa será um lugar onde se cresce… ou onde se adoece. Administrar com acerto significa entender o princípio da fuga dos extremos: nem a família como desculpa para a improvisação, nem o investidor como licença para a frieza.
Como?
Por meio de regras claras de mérito e responsabilidade, decisões registradas e auditáveis, prestação de contas que não humilha, mas ensina, e incentivos alinhados ao longo prazo, além de uma cultura em que discordar não é traição, é cuidado com o futuro. Assim, a organização deixa de depender do humor do fundador ou da ansiedade por retornos de quem investiu, passando a depender do que sustenta qualquer legado: clareza, previsibilidade e respeito.
Mônica Mansur Brandão
Sugestões de leitura:
Artigos publicados no link Espaço Governança: Teorias da governança corporativa, especialmente sobre governança de capital humano.
