Na última semana, uma imagem chamou a atenção nas redes sociais: um CEO e uma executiva C-level de uma grande empresa apareceram juntos, em clima descontraído, apreciando o show de uma banda famosa nos EUA. Captados por uma câmera, tentaram se esquivar, mas teriam sido reconhecidos e as imagens circularam amplamente nas redes sociais, inclusive no Brasil. Problema: o CEO seria casado.
A cena remete a uma questão importante: até que ponto relacionamentos pessoais entre altos executivos podem prejudicar a governança das organizações?
Governança corporativa existe para assegurar que as decisões organizacionais sejam tomadas com transparência e responsabilidade perante sócios e vários stakeholders. Quando líderes de alto escalão mantêm vínculos muito próximos fora do contexto de trabalho, e isso chega ao domínio dos públicos da organização, podem surgir preocupações e questionamentos sobre questões sensíveis, como contratações, promoções e políticas salariais, entre outras.
Os relacionamentos pessoais mencionados podem ser de diversas naturezas, de grandes amizades a relacionamentos amorosos em variados níveis de intensidade. A questão que se apresenta é: pode haver conflitos de interesse não declarados e riscos para a organização?
Se o relacionamento ultrapassa em muito o plano profissional, não é impossível que decisões críticas sejam influenciadas pelos envolvidos, mesmo que inconscientemente; que outras pessoas percebam eventual favorecimento, gerando descontentamento e desconfiança; e que sejam alimentadas conversas extraprofissionais deletérias ao clima da organização, as chamadas fofocas.
E se o relacionamento for objeto de acusações de privilégios, assédio ou diversas outras condutas inadequadas, a organização pode enfrentar ações judiciais e crises públicas.
Como lidar com o tema, de forma profissional e humana, ao mesmo tempo?
Um primeiro caminho para esse fim é a criação de códigos de conduta e ética, com diretrizes claras que orientem situações capazes de gerar conflitos de interesses, estabeleçam parâmetros de comportamento e contribuam para a prevenção de favorecimentos indevidos.
Um segundo meio é prever, quando houver potencial conflito de interesses ou relação hierárquica relevante, mecanismos adequados para a comunicação da situação ao conselho de administração ou à instância competente da organização. Essas políticas devem ser transparentes, proporcionais à finalidade pretendida e compatíveis com a legislação e com os direitos das pessoas envolvidas.
No Brasil, políticas internas dessa natureza precisam respeitar direitos fundamentais, especialmente a intimidade e a vida privada, além dos limites estabelecidos pelo ordenamento jurídico. O objetivo de uma política de governança não deve ser fiscalizar a vida pessoal dos executivos, mas identificar e administrar situações que possam efetivamente interferir nas decisões da organização.
Por fim, podem ser estabelecidos mecanismos para auditar decisões sensíveis sobre contratações, promoções, bônus e outros tópicos, quando houver relações próximas envolvidas. Ocorrências indevidas, se devidamente comprovadas, podem implicar penalizações, desde que previstas ou admitidas pelo ordenamento jurídico e aplicadas de maneira adequada e proporcional.
Executivos são seres humanos e relações pessoais de maior proximidade são, por vezes, inevitáveis. Sob o prisma organizacional, o problema não está na convivência fora do escritório, mas na falta de mecanismos para assegurar que essas conexões não interfiram na gestão ética da organização e em decisões sensíveis.
Se a organização não tiver, em seu código de ética, disposições sobre relacionamentos entre altos executivos, talvez isso deva ser repensado. Governança robusta se faz com transparência e responsabilidade, como dito. E, em um tempo de altíssima conectividade e redes sociais operando a pleno vapor, é preciso atenção redobrada para conciliar prevenção de conflitos, integridade organizacional e respeito aos direitos individuais.
Mônica Mansur Brandão
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