sexta-feira, 23 de fevereiro de 2018

O que não pode faltar nas empresas familiares em busca de crescimento?


As empresas familiares são muito importantes para a geração de riqueza, renda e trabalho. Ao mesmo tempo, é importante destacar que n o Brasil, elas operam em um contexto cultural construído ao longo de séculos, no qual práticas das Capitanias Hereditárias e do Brasil Imperial ainda estão presentes em várias dessas organizações. Essa consideração, conceituamente, também pode ser aplicada a milhões de empresas familiares existentes por todo o Planeta. 

A empresa familiar com ações em bolsa de valores, mais especificamente, convive com um dilema existencial: por um lado, ela deve ser governada observando requisitos impostos pela legislação, regulamentação e autoregulação do mercado de capitais; por outro lado, ela surgiu de uma ou mais famílias controladoras, responsáveis por suas grandes decisões e as quais durante bom tempo não precisaram explicar o que faziam a outros agentes. Muitas empresas aprendem a conviver com esse dilema, com o passar do tempo, mas nem todas, e algumas chegam a fechar seu capital, retornando ao status orginal. 

Vários estudiosos têm se empenhado em entender as empresas familiares. Neste artigo, destacamos Kelin Gersick e seu grupo de pesquisas, que desenvolveram, no livro De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares (1997), um sistema segundo o qual a empresa familiar pode ser desdobrada em três subsistemas independentes e com certo nível de interpenetração entre si: empresa (gestão), família e propriedade.

John Davis, co-autor do sistema citado, no artigo Uma radiografia da relação empresa + família + propriedade (2003) menciona a incorporação da dimensão tempo às três dimensões supracitadas, considerando que: 

1) A empresa é lançada, expande-se e alcança a maturidade.

2) A família passa pelas etapas de formação organizacional, entrada dos descendentes do fundador, trabalho conjunto e transferência de comando para gestores profissionais.

3) A propriedade passa pelas etapas do proprietário controlador (fundador), sociedade de irmãos (segunda geração) e consórcio de primos (terceira geração). 

Gersick e seu grupo observam, no artigo Como gerenciar as transições (2003), que os momentos mais desafiadores das empresas familiares são os pontos de transição de cada um dos três subsistemas; nessas inflexões, são feitas escolhas que modelarão o futuro organizacional, com elevado nível de incerteza. Há vários exemplos de empresas familiares que ora atuam nos mercados de capitais e todas elas tiveram pontos de mutação, pautados pelo desejo de mudar e por incertezas. 

Quais ingredientes parecem relevantes às empresas familiares que perseguem o crescimento dos negócios e que não descartam a possibilidade de um dia participarem do mercado de capitais, de modo a acessar recursos financeiros a custos mais baixos? Neste breve artigo, relacionamos três requisitos, não exaustivos, quais sejam:

Empreendedorismo – esteve presente na criação da empresa e não pode deixar de existir, já que se deseja o crescimento.

Estratégia – ela também não deixará de existir. Precisará ser construída e implantada considerando os desafios externos e internos da organizaçao, considerando que a realidade é mutante. 

Profissionalismo – este é um quesito a ser intensamente demandado pelos investidores do mercado de capitais. Temas como ética, governança corporativa, relacionamento com stakeholders, prestação de informações aos mesmos, sustentabilidade e gestão de riscos não podem deixar de existir na pauta da organização.

Este triângulo de virtudes – aliás, também aplicável às empresas não familiares –, ainda que não exaustivo, ajuda a simplificar o entendimento dos desafios que se impõem às famílias controladoras de empresas para as quais se deseja o crescimento.

Mônica Mansur Brandão